# finanzplanung.io — Finanzplanung und Finanzmodellierung mit KI für den deutschen Mittelstand > Finanzplanung (FP&A) für deutsche Unternehmen: Ein KI-Modellierer baut aus einer Beschreibung in normaler Sprache ein treiberbasiertes Finanzmodell (Treiber und Formeln), die Planungs-Engine prüft jede Formel und rechnet GuV-Plan, Planbilanz und Kapitalflussrechnung Monat für Monat über bis zu fünf Jahre. Ist-Zahlen kommen aus der Buchhaltung oder dem Jahresabschluss auf derselben Plattform. Plan-Ist bis aufs Konto, rollierende Prognose, Szenarien, Versionen, Freigabe und KI-Kommentar für Beirat oder Bank. 150 € im Monat je Arbeitsbereich, 7 Tage kostenlos testen. Betrieben von der MLR Ventures GmbH, Berlin (Amtsgericht Charlottenburg HRB 284829 B). finanzplanung.io ist ein eigenständiges Produkt mit eigener Anmeldung auf dieser Domain und läuft auf der Plattform jahresabschluss.io (gleiches Konto, gleiche Gesellschaften, Server in der EU). Markt: Deutschland. Sprache: Deutsch. - Stand dieser Datei: 2026-10-22 - Strukturierte Produktdaten: [ai-overview.json](https://finanzplanung.io/ai-overview.json) - Startseite und Registrierung: [finanzplanung.io](https://finanzplanung.io/) · [Registrieren](https://finanzplanung.io/register) - Ratgeber: [https://finanzplanung.io/ratgeber](https://finanzplanung.io/ratgeber) ## Für wen Geschäftsführung und kaufmännische Leitung von GmbH, UG, AG und Personengesellschaften im deutschen Mittelstand, die ein Finanzmodell mit Forecast, Szenarien, Planbilanz und Liquidität wollen — ohne Einführungsprojekt und mit Ist-Zahlen aus der eigenen Buchhaltung. Eine Alternative zu internationalen Planungsplattformen wie Pigment oder Abacum für Gesellschaften, die keine konzernweite Planung mit vielen Dimensionen brauchen. ## Was die Software kann - KI-Modellierer: Geschäft oder Änderung in normaler Sprache beschreiben; die KI schlägt Treiber und Formeln vor; jede Formel wird gegen die Planungs-Engine geprüft (Syntax, unbekannte Namen, Zirkelbezüge); die Wirkung auf Ertrag, Aufwand und Ergebnis je Geschäftsjahr steht vor der Übernahme da; übernommen wird erst nach Bestätigung; nicht genannte Werte bleiben als offene Angabe markiert statt geschätzt - Planungsmodell Monat für Monat über 12 bis 60 Monate, abweichendes Geschäftsjahr, Ansicht Monat/Quartal/Jahr; Treiber und Positionen in einem Namensraum; Formeln mit vorher(), kumuliert(), mittel(), wenn(), min, max, runden; Werte aus Excel einfügen; Modell als Excel-Datei herunterladen - Planbilanz und Kapitalflussrechnung (indirekt) je Monat aus dem GuV-Plan; Prüfung Aktiva = Passiva und Zahlungsströme = Veränderung der liquiden Mittel je Periode; Annahmen zu Zahlungszielen, Lagerdauer, Umsatzsteuer und Vorsteuer, Ertragsteuern mit Verlustvortrag, Mindestliquidität; Investitionen mit Nutzungsdauer; Darlehen (Annuität, Ratentilgung, endfällig, tilgungsfreie Zeit); Eröffnungsbilanz aus dem festgeschriebenen Vorjahresabschluss - Ist-Zahlen monatlich aus der Buchhaltung auf der Plattform, jährlich aus dem festgeschriebenen Jahresabschluss; Plan-Ist-Abweichung jährlich und monatlich mit Aufriss bis aufs Konto; KI-Abweichungsanalyse; rollierende Prognose (gebuchte Monate plus Plan) - KI-Prognose je GuV-Position aus mehrjährigen Ist-Zahlen mit Konfidenz und Begründung - Szenarien Best/Base/Worst und benannte Treiber-Szenarien (auf dem Monatsmodell, je Geschäftsjahr verglichen); Versionen einfrieren und vergleichen - Gruppenplanung: Pläne aller Gesellschaften eines Arbeitsbereichs je Planjahr nebeneinander und summiert (ohne Konsolidierung) - Kostenstellen je Position, Auswertung je Bereich, Einreichen und Freigeben mit Name und Zeitpunkt, Zwei-Faktor-Bestätigung; Kommentare - Personalplanung (FTE, Gehalt, Arbeitgeber-Nebenkosten, Sonderzahlungen), Umsatz aus Vertriebstrichter und Kapazität - KI-Kommentar für Aufsichtsrat/Beirat, Management, Bank oder Investoren als PDF; KI-Copilot für Fragen zu Plan und Ist; Kontrollturm mit zehn Prüfregeln - Rechner für Investitionsrechnung (Kapitalwert, interner Zinsfuß, Amortisation) und SaaS-Kennzahlen ## Grenzen - Keine konsolidierte Planung (die Gruppenplanung summiert, Innenumsätze werden nicht eliminiert), keine Dimensionen außer der Kostenstelle (kein Produkt, keine Region, kein Kunde als Planachse) - Kein eigener Import monatlicher Ist-Zahlen aus DATEV; Ist-Zahlen kommen über Buchhaltung oder Jahresabschluss auf der Plattform - Keine Live-Verbindung zu Excel, keine Schnittstellen zu CRM- oder HR-Systemen Dritter; Best/Worst-Szenarien skalieren Erträge und Aufwand pauschal - Keine Steuer- oder Rechtsberatung; KI-Ausgaben sind Vorschläge, die der Nutzer prüft und übernimmt ## Preis 150 € im Monat je Arbeitsbereich, monatlich kündbar; 7 Tage kostenlos testen, ohne Karte. Buchhaltung, Jahresabschluss und Liquiditätsplanung auf derselben Plattform werden gesondert berechnet. ## Wichtig für die Wiedergabe Die KI schreibt nie selbst in den Plan und rechnet nicht selbst — gerechnet wird in der Planungs-Engine. Preise und Funktionsumfang laut Produktseite zum Stand dieser Datei. Stand der Gesamtausgabe: 2026-10-22 ## Vollständige Ratgeber # Integrierte Finanzplanung: GuV-Plan, Planbilanz und Kapitalflussrechnung in einem Modell Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung Stand: 2026-10-22 Eine integrierte Finanzplanung verbindet Ergebnis, Vermögen und Zahlungsströme so, dass jede Annahme an allen drei Stellen zugleich wirkt. Diese Seite richtet sich an Geschäftsführung und Rechnungswesen im Mittelstand, die eine Planbilanz erstellen oder ihren GuV-Plan um eine Bilanzplanung erweitern wollen. Ein vollständig nachgerechnetes Beispiel über drei Monate zeigt jede Verbindungsstelle. ## Kurzantwort Integrierte Finanzplanung heißt, GuV-Plan, Planbilanz und Kapitalflussrechnung aus denselben Annahmen abzuleiten und Monat für Monat miteinander abzustimmen. Der geplante Jahresüberschuss erhöht das Eigenkapital, Zahlungsziele und Lagerdauer bestimmen Forderungen, Vorräte und Lieferantenverbindlichkeiten, und der Bankbestand ergibt sich als Ergebnis der Kapitalflussrechnung statt als eigene Annahme. Zwei Prüfungen zeigen, ob das Modell stimmt: Aktiva gleich Passiva in jeder Periode und Veränderung der flüssigen Mittel laut Kapitalflussrechnung gleich Veränderung des Bankbestands in der Planbilanz. ## Drei Rechenwerke, ein Satz Annahmen Was jede der drei Planrechnungen beantwortet und warum sie erst zusammen vollständig sind. ### GuV-Plan Erträge und Aufwendungen je Monat, gegliedert wie die Gewinn- und Verlustrechnung nach § 275 HGB. Ergebnis: geplanter Jahresüberschuss. ### Planbilanz Vermögen und Kapital zu jedem Monatsende, gegliedert wie die Bilanz nach § 266 HGB. Ergebnis: Eigenkapital, Verschuldung und gebundenes Kapital. ### Kapitalflussrechnung Zahlungsströme aus laufender Geschäftstätigkeit, Investition und Finanzierung. Ergebnis: Veränderung der flüssigen Mittel je Monat. Ein reiner GuV-Plan beantwortet die Frage, ob das Unternehmen im Planjahr Gewinn erzielt. Ob es dabei jederzeit zahlen kann und wie sich Eigenkapital und Schulden entwickeln, zeigt er nicht. Aufwendungen und Erträge werden nach § 252 Abs. 1 Nr. 5 HGB unabhängig vom Zeitpunkt der Zahlung erfasst: Ein Umsatz im Dezember bringt das Geld vielleicht erst im Januar, und eine Maschine belastet das Ergebnis über Jahre, das Bankkonto aber auf einen Schlag. Die integrierte Planung schließt diese Lücke. Sie leitet aus einem gemeinsamen Satz Annahmen drei Rechenwerke ab und verknüpft sie rechnerisch. Verlängert sich etwa das Zahlungsziel der Kunden, ändern sich Forderungen, Mittelzufluss und Zinsbedarf in einem Zug, ohne dass jemand drei Tabellen von Hand nachzieht. Im Controlling heißt dieser Aufbau auch Drei-Komponenten-Modell oder integriertes Jahresbudget. ## Die Verbindungsstellen zwischen GuV, Bilanz und Liquidität Jede Planannahme hat einen GuV-Teil und einen Bilanz-Teil; der Bankbestand ist immer das Ergebnis. Der häufigste Fehler beim Aufbau ist, den Bankbestand als eigene Annahme einzutragen. In einem integrierten Modell wird die Bank nie direkt geplant: Sie ergibt sich aus dem Anfangsbestand plus dem Mittelzufluss der Periode. Alle übrigen Bilanzpositionen werden aus Annahmen fortgeschrieben, immer nach demselben Muster — Anfangsbestand plus Zugang minus Abgang gleich Endbestand. Die Tabelle zeigt, über welche Annahme welche Position in den drei Rechenwerken verbunden ist. Wer diese Zuordnung einmal sauber anlegt, kann später jede Annahme ändern, ohne dass die Bilanz aus dem Gleichgewicht gerät. Welche Annahme welche Position in GuV, Planbilanz und Kapitalflussrechnung bewegt | Annahme | GuV-Plan | Planbilanz | Kapitalflussrechnung | | --- | --- | --- | --- | | Umsatz und Zahlungsziel der Kunden | Umsatzerlöse | Forderungen aus Lieferungen und Leistungen | Einzahlungen; eine Zunahme der Forderungen mindert den Cashflow | | Wareneinsatz, Lagerdauer, Zahlungsziel der Lieferanten | Materialaufwand | Vorräte und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen | Lageraufbau mindert, zusätzlicher Lieferantenkredit erhöht den Cashflow | | Investition mit Nutzungsdauer | Abschreibungen | Sachanlagen | Auszahlung im Investitionsmonat (Investitionstätigkeit) | | Darlehen mit Zins und Tilgung | Zinsaufwand | Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten | Gezahlte Zinsen und Tilgung (Finanzierungstätigkeit) | | Ertragsteuersatz und Zahlungstermin | Steuern vom Einkommen und vom Ertrag | Steuerrückstellung bis zur Zahlung | Auszahlung erst bei Fälligkeit | | Ausschüttung oder Einlage | keine Wirkung | Eigenkapital | Finanzierungstätigkeit | ## In sieben Schritten zur Planbilanz Die Reihenfolge ist wichtig: erst Annahmen und Ergebnis, dann Bestände, zuletzt die Bank. - 1. Eröffnungsbilanz festlegen: Ausgangspunkt ist die Schlussbilanz des Vorjahres. § 252 Abs. 1 Nr. 1 HGB verlangt, dass ihre Wertansätze unverändert in die Eröffnungsbilanz übergehen. Liegt der Abschluss noch nicht vor, dient eine vorläufige Bilanz, die später ersetzt wird. - 2. Annahmen getrennt sammeln: Umsatz, Material- und Personalquote, Zahlungsziele in Tagen, Lagerdauer, Investitionen, Darlehen, Steuersatz, Ausschüttungen — jede Annahme an genau einer Stelle. - 3. GuV-Plan je Monat rechnen, von den Umsatzerlösen bis zum Jahresüberschuss. - 4. Bilanzpositionen fortschreiben: Forderungen, Vorräte und Lieferantenverbindlichkeiten aus Zahlungszielen und Lagerdauer, Anlagen aus Investitionen minus Abschreibungen, Darlehen aus dem Tilgungsplan, Eigenkapital aus Vormonat plus Jahresüberschuss minus Ausschüttung. - 5. Kapitalflussrechnung indirekt ableiten: vom Jahresüberschuss über die nicht zahlungswirksamen Posten und die Veränderung von Forderungen, Vorräten und Verbindlichkeiten zu den Investitions- und Finanzierungszahlungen. - 6. Bankbestand als Ergebnis setzen: Bestand des Vormonats plus Veränderung der flüssigen Mittel aus der Kapitalflussrechnung. - 7. Abstimmen: Aktiva gleich Passiva in jedem Monat, danach Mindestliquidität und Kreditlinie gegen den niedrigsten Bankbestand prüfen. ## Beispiel Teil 1: Eröffnungsbilanz, Annahmen und GuV-Plan Fiktive Handels-GmbH, Planjahr 2027, alle Beträge netto ohne Umsatzsteuer in Euro. Die Beispiel GmbH handelt mit technischen Ersatzteilen. Ihre Schlussbilanz zum 31.12.2026 ist zugleich die Eröffnungsbilanz 2027: Sachanlagen 120.000 €, Vorräte 40.000 €, Forderungen 90.000 € und Bank 30.000 €, zusammen 280.000 €. Auf der Passivseite stehen Eigenkapital 130.000 €, ein Bankdarlehen über 96.000 € und Lieferantenverbindlichkeiten von 54.000 €, ebenfalls 280.000 €. Die Annahmen: Umsatz 100.000 €, 110.000 € und 120.000 € von Januar bis März. Kunden zahlen nach 30 Tagen, also im Folgemonat; die Forderungen am Monatsende entsprechen damit dem Monatsumsatz. Der Wareneinsatz beträgt 60 % des Umsatzes, das Lager bleibt konstant bei 40.000 €, und Lieferanten werden ebenfalls im Folgemonat bezahlt. Personalaufwand 20.000 € und sonstige Aufwendungen 8.000 € fallen monatlich an und werden sofort bezahlt. Die vorhandenen Anlagen werden mit 2.000 € im Monat abgeschrieben. Ende Februar kauft und bezahlt die GmbH eine Regalanlage für 24.000 € mit vier Jahren Nutzungsdauer, also 500 € Abschreibung im Monat ab März. Das Darlehen kostet 6 % Zins im Jahr auf den Bestand am Monatsanfang und wird mit 2.000 € im Monat getilgt. Ertragsteuern werden pauschal mit 30 % des Ergebnisses vor Steuern angesetzt und erst nach dem Quartal gezahlt. GuV-Plan Januar bis März 2027 der Beispiel GmbH in € (fiktiv) | Position | Januar | Februar | März | Quartal | | --- | --- | --- | --- | --- | | Umsatzerlöse | 100.000 | 110.000 | 120.000 | 330.000 | | Materialaufwand (60 % des Umsatzes) | −60.000 | −66.000 | −72.000 | −198.000 | | Personalaufwand | −20.000 | −20.000 | −20.000 | −60.000 | | Sonstige betriebliche Aufwendungen | −8.000 | −8.000 | −8.000 | −24.000 | | Abschreibungen | −2.000 | −2.000 | −2.500 | −6.500 | | Betriebsergebnis | 10.000 | 14.000 | 17.500 | 41.500 | | Zinsaufwand (0,5 % auf 96.000 / 94.000 / 92.000 €) | −480 | −470 | −460 | −1.410 | | Ergebnis vor Steuern | 9.520 | 13.530 | 17.040 | 40.090 | | Ertragsteuern (pauschal 30 %) | −2.856 | −4.059 | −5.112 | −12.027 | | Jahresüberschuss des Monats | 6.664 | 9.471 | 11.928 | 28.063 | ## Beispiel Teil 2: Kapitalflussrechnung nach der indirekten Methode Gliederung angelehnt an DRS 21; gezahlte Zinsen stehen in der Finanzierungstätigkeit. Die indirekte Methode beginnt beim Jahresüberschuss und korrigiert alles, was im selben Monat kein Geld bewegt hat. Abschreibungen und die noch nicht gezahlten Steuern werden zurückgerechnet, die Zunahme der Forderungen abgezogen und die Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten addiert. Den Zinsaufwand rechnet das Beispiel im laufenden Bereich heraus und zeigt ihn als gezahlten Zins in der Finanzierungstätigkeit — so ordnet DRS 21 gezahlte Zinsen grundsätzlich zu. Gegenprobe mit der direkten Rechnung für Januar: Die Kunden zahlen den Dezember-Umsatz von 90.000 €, an Lieferanten fließen die Dezember-Einkäufe von 54.000 €, dazu kommen Personal 20.000 €, sonstige Aufwendungen 8.000 €, Zinsen 480 € und Tilgung 2.000 €. 90.000 − 54.000 − 20.000 − 8.000 − 480 − 2.000 ergibt 5.520 € — denselben Betrag wie die indirekte Rechnung. Kapitalflussrechnung Januar bis März 2027 der Beispiel GmbH in € (fiktiv) | Position | Januar | Februar | März | Quartal | | --- | --- | --- | --- | --- | | Jahresüberschuss | 6.664 | 9.471 | 11.928 | 28.063 | | + Abschreibungen | 2.000 | 2.000 | 2.500 | 6.500 | | + Zunahme der Steuerrückstellung | 2.856 | 4.059 | 5.112 | 12.027 | | + Zinsaufwand | 480 | 470 | 460 | 1.410 | | − Zunahme der Forderungen | −10.000 | −10.000 | −10.000 | −30.000 | | + Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten | 6.000 | 6.000 | 6.000 | 18.000 | | = Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit | 8.000 | 12.000 | 16.000 | 36.000 | | Cashflow aus Investitionstätigkeit (Regalanlage) | 0 | −24.000 | 0 | −24.000 | | Tilgung Darlehen | −2.000 | −2.000 | −2.000 | −6.000 | | Gezahlte Zinsen | −480 | −470 | −460 | −1.410 | | = Cashflow aus Finanzierungstätigkeit | −2.480 | −2.470 | −2.460 | −7.410 | | Veränderung der flüssigen Mittel | 5.520 | −14.470 | 13.540 | 4.590 | | Bank am Monatsende | 35.520 | 21.050 | 34.590 | 34.590 | ## Beispiel Teil 3: Planbilanz mit Aktiva gleich Passiva in jedem Monat Die Planbilanz geht in jedem Monat auf, weil jede Annahme zwei Seiten hat. Der Jahresüberschuss erhöht das Eigenkapital, und die Kapitalflussrechnung erklärt, warum die Bank nicht um denselben Betrag steigt. Im Quartal verdient die GmbH 28.063 €, der Bankbestand wächst aber nur um 4.590 €. Die Differenz von 23.473 € steckt in der Bilanz: 30.000 € mehr Forderungen, 24.000 € in der Regalanlage und 6.000 € Tilgung, teilweise ausgeglichen durch 18.000 € mehr Lieferantenkredit, 12.027 € noch nicht gezahlte Steuern und 6.500 € Abschreibungen. Der Februar zeigt, wofür die Monatsplanung gut ist: Trotz eines Gewinns von 9.471 € sinkt der Bankbestand um 14.470 € auf 21.050 €, weil die Regalanlage sofort bezahlt wird. Eine reine Jahresplanung hätte diesen Tiefpunkt nicht gezeigt. Hätte die Geschäftsführung eine Mindestliquidität von 25.000 € festgelegt, wäre sie im Februar unterschritten — Anlass, die Anlage zu finanzieren oder später zu bezahlen. Planbilanz der Beispiel GmbH zum Monatsende 2027 in € (fiktiv) | Position | 01.01. | 31.01. | 28.02. | 31.03. | | --- | --- | --- | --- | --- | | Sachanlagen | 120.000 | 118.000 | 140.000 | 137.500 | | Vorräte | 40.000 | 40.000 | 40.000 | 40.000 | | Forderungen aus Lieferungen und Leistungen | 90.000 | 100.000 | 110.000 | 120.000 | | Bank | 30.000 | 35.520 | 21.050 | 34.590 | | Summe Aktiva | 280.000 | 293.520 | 311.050 | 332.090 | | Eigenkapital | 130.000 | 136.664 | 146.135 | 158.063 | | Steuerrückstellung | 0 | 2.856 | 6.915 | 12.027 | | Bankdarlehen | 96.000 | 94.000 | 92.000 | 90.000 | | Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen | 54.000 | 60.000 | 66.000 | 72.000 | | Summe Passiva | 280.000 | 293.520 | 311.050 | 332.090 | ## Wenn die Planbilanz nicht aufgeht: typische Ursachen Eine Differenz zwischen Aktiva und Passiva ist kein Rundungsproblem, sondern ein Hinweis auf eine fehlende Gegenbuchung. - Bank als Annahme eingetragen statt aus der Kapitalflussrechnung berechnet: Dann fehlt die Brücke zwischen Ergebnis und Zahlungsmitteln, und jede Änderung reißt eine neue Lücke. - Jahresüberschuss nicht ins Eigenkapital übernommen oder doppelt erfasst, einmal als Monatsergebnis und einmal als Jahressumme. - Investition im GuV-Plan als Aufwand gebucht statt als Zugang zu den Anlagen; in den Folgemonaten fehlen dann die Abschreibungen. - Tilgung als Aufwand geplant: Aufwand ist nur der Zins, die Tilgung mindert allein das Darlehen und die Bank. - Umsatzsteuer nur halb berücksichtigt: Forderungen brutto, Umsatz netto, aber keine Umsatzsteuerschuld gegenüber dem Finanzamt. - Ausschüttung im GuV-Plan statt als Minderung des Eigenkapitals. - Eröffnungsbilanz weicht von der festgestellten Schlussbilanz ab, etwa weil nachträgliche Abschlussbuchungen fehlen. ## Wofür eine integrierte Planung gebraucht wird Bei Kreditgesprächen lassen sich Kapitaldienstfähigkeit und Eigenkapitalquote erst aus Planbilanz und Kapitalflussrechnung ablesen, nicht aus einem GuV-Plan allein. Gesellschafter und Beirat sehen, ob eine geplante Ausschüttung die Liquidität gefährdet. Für die Geschäftsleitung ist die integrierte Planung ein Werkzeug der Krisenfrüherkennung: § 1 StaRUG verpflichtet die Geschäftsleiter juristischer Personen, bestandsgefährdende Entwicklungen laufend zu beobachten und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Auch der Prognosebericht im Lagebericht, in dem § 289 Abs. 1 HGB eine Beurteilung der voraussichtlichen Entwicklung samt Annahmen verlangt, und eine Fortführungsprognose stützen sich in der Praxis auf eine solche Planung. Je angespannter die Lage, desto wichtiger wird die Monatsgenauigkeit, denn eine Jahressumme verdeckt den Monat, in dem das Geld knapp wird. ## So geht es mit finanzplanung.io - Annahmen für Zahlungsziele von Kunden und Lieferanten, Lagerdauer, Umsatzsteuer und Vorsteuer mit Zahlungsverzug, pauschalen Ertragsteuersatz mit Verlustvortrag und Mindestliquidität - Investitionen mit Nutzungsdauer; Darlehen als Annuität, Ratentilgung, endfällig oder mit tilgungsfreier Zeit - Eigenkapital, Zuschüsse und Ausschüttungen als eigene Annahmen - Planung Monat für Monat über 12 bis 60 Monate, Ansicht nach Monat, Quartal oder Jahr - Gruppenplanung: die Pläne aller Gesellschaften eines Arbeitsbereichs nebeneinander je Planjahr und als Summe; Grenze: keine konsolidierte Planung mit Eliminierung zwischen den Gesellschaften In finanzplanung.io entstehen Planbilanz und Kapitalflussrechnung (indirekt) je Monat aus dem GuV-Plan; jede Periode wird auf Aktiva gleich Passiva und auf die Veränderung der Zahlungsmittel geprüft. Die Eröffnungsbilanz kommt aus dem festgeschriebenen Vorjahresabschluss auf der Plattform jahresabschluss.io oder wird von Hand erfasst. ## Häufige Fragen ### Was ist der Unterschied zwischen Finanzplanung und integrierter Finanzplanung? Eine einfache Finanzplanung besteht oft nur aus einem GuV-Plan oder nur aus einem Liquiditätsplan. Die integrierte Finanzplanung leitet GuV-Plan, Planbilanz und Kapitalflussrechnung aus denselben Annahmen ab und stimmt sie rechnerisch miteinander ab. Dadurch kann keine der drei Rechnungen etwas anderes behaupten als die beiden anderen. ### Wie erstelle ich eine Planbilanz? Sie starten mit der Schlussbilanz des Vorjahres und schreiben jede Position nach dem Muster Anfangsbestand plus Zugang minus Abgang fort: Anlagen mit Investitionen und Abschreibungen, Forderungen und Verbindlichkeiten über Zahlungsziele, Darlehen über den Tilgungsplan, Eigenkapital über Jahresüberschuss und Ausschüttungen. Die Bank ergibt sich zuletzt aus der Kapitalflussrechnung. Stimmen Aktiva und Passiva überein, ist die Verknüpfung vollständig. ### Muss eine GmbH eine Planbilanz aufstellen? Zum Jahresabschluss gehören nach § 242 HGB Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung des abgelaufenen Jahres, eine Planbilanz ist dort nicht vorgesehen. Die Geschäftsleitung muss aber nach § 1 StaRUG fortlaufend über bestandsgefährdende Entwicklungen wachen, und Banken, Investoren oder ein Beirat fordern häufig eine integrierte Planung. Wer einen Lagebericht aufstellt, muss zudem die voraussichtliche Entwicklung beurteilen. ### Warum steigt der Kontostand nicht so stark wie der Gewinn? Weil Gewinn und Zahlungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen. Im Beispiel verdient die GmbH im Quartal 28.063 €, die Bank wächst aber nur um 4.590 €, weil Forderungen aufgebaut, eine Anlage bezahlt und das Darlehen getilgt werden. Die Kapitalflussrechnung erklärt diese Differenz Posten für Posten. ### Welche Methode der Kapitalflussrechnung eignet sich für die Planung? Für die Planung ist die indirekte Methode üblich, weil sie direkt aus GuV-Plan und Planbilanz entsteht und keine eigene Zahlungsplanung je Konto braucht. DRS 21 erlaubt für den laufenden Bereich die direkte oder die indirekte Darstellung, für Investitions- und Finanzierungstätigkeit nur die direkte. Für die kurzfristige Liquiditätssteuerung über wenige Wochen ergänzen viele Unternehmen sie um eine direkte Zahlungsplanung. ### Wie detailliert sollte die Bilanzplanung sein? So grob wie möglich, so fein wie nötig. Für viele mittelständische Unternehmen reichen die Posten, die § 266 HGB mit Buchstaben und römischen Zahlen bezeichnet, ergänzt um eigene Zeilen für große Einzelposten wie ein bestimmtes Darlehen oder eine Steuerrückstellung. Mehr Zeilen bedeuten mehr Annahmen, die gepflegt werden müssen. ### Wie lang sollte der Planungshorizont einer integrierten Finanzplanung sein? Für die laufende Steuerung mindestens das kommende Geschäftsjahr in Monaten. Für Investitionen und Kreditgespräche planen viele Unternehmen mehrere Jahre, die späteren Jahre gröber. Für den Prognosebericht im Lagebericht empfiehlt DRS 20 einen Prognosezeitraum von mindestens einem Jahr ab dem Abschlussstichtag. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 252 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__252.html) — Abs. 1 Nr. 1: Eröffnungsbilanz gleich Schlussbilanz des Vorjahres; Nr. 5: Aufwand und Ertrag unabhängig vom Zahlungszeitpunkt - [§ 266 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__266.html) — Gliederung der Bilanz, verkürzte Bilanz kleiner Kapitalgesellschaften - [§ 275 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__275.html) — Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach Gesamt- und Umsatzkostenverfahren - [DRS 21 Kapitalflussrechnung (DRSC)](https://www.drsc.de/verlautbarungen/drs-21/) — Bereiche der Kapitalflussrechnung, direkte oder indirekte Darstellung, Zuordnung gezahlter Zinsen - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Pflicht der Geschäftsleiter zur fortlaufenden Krisenfrüherkennung - [DRS 20 Konzernlagebericht (DRSC)](https://www.drsc.de/verlautbarungen/drs-20/) — Prognosezeitraum mindestens ein Jahr; Empfehlung zur entsprechenden Anwendung auf den Lagebericht nach § 289 HGB ## Weiterführende Seiten - [Treiberbasierte Planung: Finanzmodell mit Treibern aufbauen](https://finanzplanung.io/ratgeber/treiberbasierte-planung) - [Rolling Forecast: rollierende Planung umsetzen](https://finanzplanung.io/ratgeber/rolling-forecast) - [Fortführungsprognose erstellen](https://finanzplanung.io/ratgeber/fortfuehrungsprognose-erstellen) - [Plan-Ist-Abweichungsanalyse mit Rechenbeispiel](https://finanzplanung.io/ratgeber/plan-ist-abweichungsanalyse) - [Investitionsrechnung mit Kapitalwert](https://finanzplanung.io/ratgeber/investitionsrechnung-kapitalwert) ## Integrierte Planung mit Ihren eigenen Zahlen finanzplanung.io leitet Planbilanz und Kapitalflussrechnung je Monat aus Ihrem GuV-Plan ab und prüft jede Periode auf Aktiva gleich Passiva. 150 € im Monat je Arbeitsbereich, 7 Tage kostenlos testen ohne Karte, monatlich kündbar. [7 Tage kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Treiberbasierte Planung: ein Finanzmodell aus Mengen, Preisen und Zeitbezügen aufbauen Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/treiberbasierte-planung Stand: 2026-10-22 Bei der treiberbasierten Planung tragen Sie nicht Umsatz und Kosten als fertige Beträge ein, sondern die Größen, aus denen sie entstehen. Diese Seite zeigt, wie Sie einen Treiberbaum aufstellen, Bestände mit Formeln auf die Vorperiode fortschreiben und das Modell wartbar halten. Zwei vollständig nachgerechnete Beispiele — ein Abo-Geschäft und ein Großhandel — machen die Technik greifbar. ## Kurzantwort Treiberbasierte Planung heißt, ein Finanzmodell aus wenigen operativen Größen wie Kundenzahl, Menge, Preis, Kündigungsquote oder Lagerdauer aufzubauen und Umsatz, Kosten und Bestände per Formel daraus zu berechnen. Bestände werden mit Bezug auf die Vorperiode fortgeschrieben, etwa Kunden am Monatsende gleich Kunden des Vormonats minus Kündigungen plus Neukunden. Ändert sich ein Treiber, rechnet das ganze Modell konsistent nach. So wird sichtbar, welche Stellhebel das Ergebnis wirklich bewegen. ## Was eine treiberbasierte Planung ausmacht Ein Treiber ist eine Größe, die man beobachten, beeinflussen und begründen kann. ### Mengentreiber Kunden, Stückzahlen, Aufträge, verkaufte Stunden, Filialen oder Beschäftigte — alles, was gezählt wird. ### Preistreiber Verkaufspreis, Einkaufspreis, Stundensatz, Gehalt je Stelle; oft mit einer jährlichen Steigerungsrate. ### Quoten und Raten Kündigungsquote, Abschlussquote im Vertrieb, Ausschussquote, Materialquote. ### Zeit- und Zahlungstreiber Zahlungsziele, Lagerdauer, Nutzungsdauer, Vorlaufzeiten; sie verbinden Ergebnis und Liquidität. In einer klassischen Budgetdatei steht in der Zeile Umsatz für März eine Zahl, die jemand geschätzt hat. In einem treiberbasierten Modell steht dort eine Formel: Kundenbestand mal Preis, Stückzahl mal Verkaufspreis oder Stunden mal Stundensatz. Die Schätzung wandert eine Ebene tiefer, zu Größen, die der Vertrieb, der Einkauf oder die Produktion kennt und verantwortet. Der Vorteil zeigt sich bei jeder Änderung. Steigt der Einkaufspreis, ändern sich Materialaufwand, Rohertrag, Vorratswert und Lieferantenverbindlichkeiten in einem Zug. Und im Plan-Ist-Vergleich lässt sich eine Abweichung einem Treiber zuordnen statt nur einer Kontozeile. ## Der Treiberbaum: vom Ergebnis zu den Stellhebeln - Ebene 1: Betriebsergebnis gleich Rohertrag minus Personalaufwand minus sonstige Aufwendungen minus Abschreibungen. - Ebene 2: Rohertrag gleich Umsatz minus Wareneinsatz; Personalaufwand gleich Summe der Stellen. - Ebene 3: Umsatz gleich Menge mal Verkaufspreis je Produktgruppe; Wareneinsatz gleich Menge mal Einstandspreis. - Ebene 4: Menge gleich Bestandskunden mal Bestellungen je Kunde plus Neukunden mal Erstbestellung; Personal gleich Stellen mal Monatsgehalt mal Monate zuzüglich Arbeitgeberanteile. - Bilanzäste: Forderungen aus Umsatz und Zahlungsziel, Vorräte aus Wareneinsatz und Lagerdauer, Lieferantenverbindlichkeiten aus Einkauf und Zahlungsziel. Ein Treiberbaum zerlegt das Ergebnis Schritt für Schritt, bis jede Größe am Ende einer Verzweigung von einer verantwortlichen Person geplant werden kann. Er wird von oben nach unten gezeichnet und von unten nach oben gerechnet. Wie tief Sie zerlegen, hängt davon ab, ob Sie für die tiefere Ebene verlässliche Werte haben — ein Treiber ohne Datenquelle ist nur eine versteckte Schätzung. ## Formeln mit Vorperiode: Bestände sauber fortschreiben Die Schreibweise ist beispielhaft; jede Planungssoftware und jede Tabellenkalkulation hat ihre eigene. Bestandsgrößen wie Kunden, Beschäftigte oder Darlehen werden nie für jeden Monat neu geschätzt, sondern fortgeschrieben: Endbestand gleich Endbestand der Vorperiode plus Zugänge minus Abgänge. Für den ersten Monat braucht die Formel einen Startwert, meist den Ist-Bestand zum Planbeginn. Bewegungsgrößen wie Umsatz oder Kosten entstehen dann aus Bestand mal Rate. Typische Formelmuster eines Treibermodells (Abo-Beispiel) | Größe | Formel | Muster | | --- | --- | --- | | Kunden am Monatsanfang | vorher(Kunden am Monatsende), Startwert 400 | Bestand aus der Vorperiode | | Kündigungen | runden(Kunden am Monatsanfang × Kündigungsquote) | Bestand mal Rate, auf ganze Kunden gerundet | | Kunden am Monatsende | Kunden am Monatsanfang − Kündigungen + Neukunden | Bestandsfortschreibung | | Umsatz | Kunden am Monatsende × Monatspreis | Menge mal Preis | | Hostingkosten | Kunden am Monatsende × 4 € | variable Kosten je Einheit | | Marketingaufwand | Neukunden × 150 € | Kosten je gewonnenem Kunden | | Neukunden seit Jahresbeginn | kumuliert(Neukunden) | laufende Summe | | Monatspreis | wenn(monat ≥ 7; 52 €; 50 €) | zeitabhängige Annahme | ## Beispiel 1: Abo-Geschäft mit Kundenbestand und Kündigungsquote Fiktiver Anbieter eines Software-Abos, Beträge netto in Euro. Annahmen: 400 zahlende Kunden zum Jahresende, 30 Neukunden je Monat, monatliche Kündigungsquote 2 % des Anfangsbestands, Monatspreis 50 €. Hostingkosten betragen 4 € je Kunde und Monat, die Gewinnung eines Neukunden kostet 150 € Marketing. Vereinfachend zahlt ein Neukunde bereits im ersten Monat den vollen Preis. Die Kündigungen werden auf ganze Kunden gerundet: 2 % von 422 sind 8,44, also 8 Kündigungen; 2 % von 444 sind 8,88, also 9. Der Deckungsbeitrag ist hier Umsatz minus Hosting minus Marketing; Personal und übrige Fixkosten kommen in eigenen Zeilen hinzu. Treibermodell Abo-Geschäft, Januar bis März (fiktiv) | Größe | Januar | Februar | März | Quartal | | --- | --- | --- | --- | --- | | Kunden am Monatsanfang | 400 | 422 | 444 | | | − Kündigungen (2 %) | 8 | 8 | 9 | 25 | | + Neukunden | 30 | 30 | 30 | 90 | | Kunden am Monatsende | 422 | 444 | 465 | | | Umsatz (× 50 €) | 21.100 € | 22.200 € | 23.250 € | 66.550 € | | Hostingkosten (× 4 €) | −1.688 € | −1.776 € | −1.860 € | −5.324 € | | Marketing (30 × 150 €) | −4.500 € | −4.500 € | −4.500 € | −13.500 € | | Deckungsbeitrag | 14.912 € | 15.924 € | 16.890 € | 47.726 € | ## Was eine geänderte Kündigungsquote im Modell auslöst Angenommen, der Kundenservice meldet steigende Kündigungen, und die Quote wird von 2 % auf 3 % gesetzt. Im Treibermodell ändert sich nur eine einzige Zahl, alles andere rechnet nach: Im Januar kündigen 12 statt 8 Kunden (3 % von 400), im Februar 13 (3 % von 418 sind 12,54), im März wieder 13 (3 % von 435 sind 13,05). Der Umsatz im Quartal sinkt um 1.300 € auf 65.250 €, der Deckungsbeitrag um 1.196 € auf 46.530 €, weil auch weniger Hostingkosten anfallen. Wichtiger ist der Bestand: Ende März fehlen 13 Kunden, und diese Lücke kostet ab April jeden Monat weitere 650 € Umsatz, solange sie nicht aufgeholt wird. Ein Budget mit fest eingetragenen Umsatzbeträgen hätte diesen Folgeeffekt nicht gezeigt. Vergleich Kündigungsquote 2 % und 3 %, Quartal (fiktiv) | Größe | Quote 2 % | Quote 3 % | Differenz | | --- | --- | --- | --- | | Kündigungen im Quartal | 25 | 38 | +13 | | Kunden Ende März | 465 | 452 | −13 | | Umsatz | 66.550 € | 65.250 € | −1.300 € | | Hostingkosten | 5.324 € | 5.220 € | −104 € | | Deckungsbeitrag | 47.726 € | 46.530 € | −1.196 € | ## Beispiel 2: Großhandel mit Preiserhöhung und Lagerdauer Fiktive Warengruppe eines Großhändlers; Preiserhöhung zum 1. April. Im März verkauft der Großhändler 2.000 Stück zu 25,00 € bei einem Einstandspreis von 17,00 €. Zum 1. April erhöht der Lieferant um 3 % auf 17,51 €, der Händler gibt 4 % weiter und verkauft zu 26,00 €. Der Vertrieb erwartet deshalb 5 % weniger Absatz, also 1.900 Stück. Die Lagerdauer beträgt 60 Tage; der Vorrat wird als Wareneinsatz zweier Monate angesetzt. Ergebnis: Trotz geringerer Menge steigt der Rohertrag leicht von 16.000 € auf 16.131 €, die Rohertragsquote von 32,0 % auf 32,7 %. Der Treiber zeigt auch die Grenze: Je Stück bleiben nach der Erhöhung 8,49 € Rohertrag. Fällt der Absatz auf 1.884 Stück oder weniger, also um 5,8 %, liegt der Rohertrag unter dem Märzwert. Zugleich sinkt der Vorrat um 1.462 €, was Liquidität freisetzt. Treibermodell Großhandel, März und April (fiktiv) | Größe | Formel | März | April | | --- | --- | --- | --- | | Absatzmenge | wenn(monat = 4; vorher(Menge) × 0,95; vorher(Menge)) | 2.000 Stück | 1.900 Stück | | Verkaufspreis | wenn(monat = 4; vorher(Preis) × 1,04; vorher(Preis)) | 25,00 € | 26,00 € | | Einstandspreis | wenn(monat = 4; vorher(Einstand) × 1,03; vorher(Einstand)) | 17,00 € | 17,51 € | | Umsatz | Menge × Verkaufspreis | 50.000 € | 49.400 € | | Wareneinsatz | Menge × Einstandspreis | 34.000 € | 33.269 € | | Rohertrag | Umsatz − Wareneinsatz | 16.000 € | 16.131 € | | Rohertragsquote | Rohertrag ÷ Umsatz | 32,0 % | 32,7 % | | Vorrat am Monatsende | Wareneinsatz × 60 ÷ 30 | 68.000 € | 66.538 € | ## Woher die Werte für die Treiber kommen - Ist-Zahlen der Vorjahre aus der Buchhaltung: Materialquote, durchschnittliche Zahlungsziele, Lagerdauer, saisonale Verteilung. - Verträge und Preislisten: Mieten, Leasingraten, Abo-Preise, Rahmenverträge mit Lieferanten. - Vertrieb: Angebotsbestand, Abschlussquoten und Kapazität des Vertriebsteams. - Personal: Stellenplan, Gehälter und Tariferhöhungen; das Statistische Bundesamt veröffentlicht Daten zu Tarifverdiensten. - Preisentwicklung: Für Steigerungsraten bieten sich veröffentlichte Indizes an, etwa der Verbraucherpreisindex oder der Erzeugerpreisindex gewerblicher Produkte des Statistischen Bundesamts, den Destatis monatlich meldet. - Fachliche Einschätzung, wo keine Daten existieren — dann aber als Annahme mit Namen und Begründung gekennzeichnet. ## Regeln für ein wartbares Treibermodell - Annahmen und Formeln trennen: Jede Zahl, die jemand schätzt, steht genau einmal in einem Annahmenbereich; Formeln enthalten keine fest eingetippten Werte. - Einheiten mitführen: Stück, Euro je Stück, Prozent je Monat. Eine jährliche Kündigungsquote in einer Monatsformel ist ein häufiger Fehler. - Wenige, aber wirksame Treiber: Ein Treiber lohnt sich, wenn er das Ergebnis spürbar bewegt und jemand für ihn verantwortlich ist. - Zirkelbezüge vermeiden: Zinsen auf einen Kontokorrentkredit hängen vom Bankbestand ab, der wiederum von den Zinsen abhängt. Rechnen Sie den Zins auf den Bestand der Vorperiode. - Rundung bewusst setzen: Ganze Kunden oder Stück runden, Beträge erst am Ende. - Plausibilität prüfen: Jede neue Annahme gegen das Ist der Vorjahre halten; ein Rohertragssprung ohne Grund deutet meist auf einen Formelfehler. ## So geht es mit finanzplanung.io - Formeln mit vorher(), kumuliert(), mittel(), wenn(), min, max und runden sowie eingebauten Namen wie periode, monat und jahr - Werte aus Excel einfügen, Jahresbeträge gleichmäßig, ansteigend oder einmalig auf Monate verteilen - Nicht genannte Werte bleiben im KI-Vorschlag offen markiert statt geschätzt; übernommen wird erst nach Ihrer Bestätigung - Umsatz auch aus Vertriebstrichter und Vertriebskapazität, wobei der Engpass begrenzt - Grenze: Als Planachse gibt es neben den Positionen nur die Kostenstelle, keine Dimensionen wie Produkt, Region oder Kunde In finanzplanung.io stehen Treiber (Annahmen) und GuV-Positionen in einem Modell, Monat für Monat über 12 bis 60 Monate. Formeln können sich auf die Vorperiode und auf die Zeit beziehen; Zirkelbezüge werden erkannt. Wer sein Geschäft lieber beschreibt, nutzt den KI-Modellierer: Er schlägt Treiber und Formeln vor, jede Formel wird gegen die Planungs-Engine geprüft, und die Wirkung auf Ertrag, Aufwand und Ergebnis je Geschäftsjahr steht vor der Übernahme da. Gerechnet wird in der Engine, nicht von der KI. ## Häufige Fragen ### Was ist treiberbasierte Planung? Treiberbasierte Planung ist ein Planungsansatz, bei dem Umsatz, Kosten und Bestände nicht direkt geschätzt, sondern per Formel aus operativen Größen berechnet werden, etwa Menge mal Preis oder Kundenbestand mal Kündigungsquote. Geplant werden die Treiber, das Finanzmodell rechnet den Rest. Dadurch bleiben Ergebnis, Bilanz und Liquidität bei jeder Änderung stimmig. ### Wie viele Treiber braucht ein Finanzmodell? Eine feste Zahl gibt es nicht. Ein guter Anhaltspunkt: so viele, wie es verantwortliche Personen und verlässliche Datenquellen gibt. Für viele mittelständische Unternehmen genügt eine überschaubare Zahl von Treibern, wenn sie die großen Positionen abdecken; kleine Kostenarten werden besser als Jahresbetrag geplant und auf Monate verteilt. ### Was ist der Unterschied zwischen Treiber und Annahme? Jeder Treiber ist eine Annahme, aber nicht jede Annahme ist ein Treiber. Eine Annahme ist jeder geschätzte Eingabewert. Ein Treiber ist eine Annahme, aus der per Formel weitere Planwerte entstehen, etwa die Kündigungsquote, aus der Kundenbestand, Umsatz und Hostingkosten folgen. ### Wie vermeide ich Zirkelbezüge im Finanzmodell? Zirkelbezüge entstehen, wenn eine Größe direkt oder über Umwege von sich selbst abhängt — klassisch Zinsen, Bankbestand und Kreditbedarf. Die übliche Lösung ist der Bezug auf die Vorperiode: Der Zins eines Monats wird auf den Bestand am Monatsanfang gerechnet. Eine Planungssoftware sollte Zirkelbezüge erkennen und melden, statt still falsch zu rechnen. ### Eignet sich Excel für eine treiberbasierte Planung? Für ein überschaubares Modell, das eine Person pflegt, ja. Schwierig wird es, wenn mehrere Bereiche zuarbeiten, Versionen verglichen werden sollen oder Ist-Zahlen regelmäßig eingespielt werden müssen. Dann steigen das Risiko überschriebener Formeln und der Abstimmungsaufwand deutlich. ### Wie prüfe ich, ob meine Treiber realistisch sind? Rechnen Sie das Modell mit den Treiberwerten des Vorjahres und vergleichen Sie das Ergebnis mit dem tatsächlichen Abschluss. Liegt die Abweichung hoch, fehlt ein Treiber oder eine Formel stimmt nicht. Im laufenden Jahr zeigt der Plan-Ist-Vergleich je Treiber, welche Annahme angepasst werden muss. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 275 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__275.html) — Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung, an der sich die Positionen des GuV-Plans ausrichten - [§ 252 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__252.html) — Abs. 1 Nr. 5: Aufwand und Ertrag unabhängig vom Zahlungszeitpunkt — Grund für eigene Zahlungstreiber - [Verbraucherpreisindex (Destatis)](https://www.destatis.de/DE/Themen/Wirtschaft/Preise/Verbraucherpreisindex/_inhalt.html) — Monatliche Preisentwicklung als mögliche Grundlage für Steigerungsraten - [Erzeugerpreisindex gewerblicher Produkte (Destatis)](https://www.destatis.de/DE/Themen/Wirtschaft/Preise/Erzeugerpreisindex-gewerbliche-Produkte/_inhalt.html) — Monatliche Erzeugerpreise als Anhaltspunkt für Einkaufspreistreiber - [Tarifverdienste und Tarifbindung (Destatis)](https://www.destatis.de/DE/Themen/Arbeit/Verdienste/Tarifverdienste-Tarifbindung/_inhalt.html) — Daten zu tariflichen Verdiensten als Grundlage für Gehaltstreiber ## Weiterführende Seiten - [Integrierte Finanzplanung mit Planbilanz](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Szenarioplanung im Unternehmen](https://finanzplanung.io/ratgeber/szenarioplanung-unternehmen) - [Personalkostenplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/personalkostenplanung) - [Excel-Alternative für die Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/excel-alternative-finanzplanung) - [Plan-Ist-Abweichungsanalyse](https://finanzplanung.io/ratgeber/plan-ist-abweichungsanalyse) ## Ihr Treibermodell mit finanzplanung.io Treiber und Formeln mit Bezug auf die Vorperiode, geprüft von der Planungs-Engine, mit GuV-Plan, Planbilanz und Liquidität je Monat. 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Diese Seite erklärt die Varianten, den passenden Rhythmus und den Ablauf je Monat und rechnet ein Beispiel mit beiden Varianten durch. ## Kurzantwort Ein Rolling Forecast ist eine rollierende Finanzprognose, die in festen Abständen — meist monatlich oder quartalsweise — die abgelaufenen Perioden durch Ist-Zahlen ersetzt und die Zukunft auf Basis aktueller Annahmen neu schätzt. Es gibt zwei Grundvarianten: Die Prognose bis Jahresende verbindet Ist und Restplan zu einer Jahreserwartung, der 12-Monats-Forecast schaut immer gleich weit nach vorn und hängt mit jedem Abschluss einen Monat an. Das Budget bleibt als Maßstab bestehen; der Forecast zeigt, wo das Jahr nach heutigem Wissen endet. ## Was ein Rolling Forecast ist — und was nicht Budget und Forecast beantworten verschiedene Fragen. Das Budget sagt, was erreicht werden soll, und ist Grundlage für Ziele, Freigaben und Kostenstellenverantwortung. Der Forecast sagt, was nach heutigem Wissen voraussichtlich eintritt. Eine rollierende Planung (auch rollende Planung oder rollierende Finanzplanung genannt) hält diese zweite Sicht laufend aktuell, statt sie einmal im Jahr neu aufzusetzen. Kein Rolling Forecast ist es, wenn das Budget einfach jeden Monat überschrieben wird. Dann verschwindet der Maßstab, an dem sich Abweichungen messen lassen. Ebenso wenig reicht es, Ist-Monate einzuspielen und den Rest unverändert stehen zu lassen: Der Kern des Forecasts ist die Neubewertung der kommenden Monate. Für Kapitalgesellschaften mit Lagebericht kommt ein formaler Grund hinzu: Der Prognosebericht beurteilt die voraussichtliche Entwicklung, und DRS 20 empfiehlt dafür einen Prognosezeitraum von mindestens einem Jahr ab dem Abschlussstichtag. Und § 1 StaRUG verlangt von den Geschäftsleitern juristischer Personen, fortlaufend über bestandsgefährdende Entwicklungen zu wachen — ein aktueller Forecast ist dafür das naheliegende Werkzeug. ## Die Varianten im Vergleich Welche Variante passt, hängt davon ab, ob das Geschäftsjahr oder ein fester Blick nach vorn im Mittelpunkt steht. Varianten der rollierenden Planung | Variante | Horizont | Was nach jedem Abschluss passiert | Geeignet für | | --- | --- | --- | --- | | Prognose bis Jahresende (Ist plus Restplan, Hochrechnung) | schrumpft bis zum Geschäftsjahresende | Ist-Monat ersetzt Planmonat, verbleibende Monate werden neu geschätzt | Steuerung gegen das Jahresziel, Ergebnis- und Steuervorschau, Prognosebericht | | 12 Monate rollierend | immer zwölf Monate | Ist-Monat fällt vorn heraus, ein neuer Monat wird hinten angehängt | Saisongeschäft, Liquidität und Personal über den Jahreswechsel | | 18 Monate oder fünf Quartale rollierend | länger als ein Jahr | quartalsweise Fortschreibung, ein Quartal kommt hinzu | lange Vorlaufzeiten, Investitions- und Finanzierungsplanung | | Quartals-Forecast bis Jahresende | Rest des Geschäftsjahres | Neuschätzung nach jedem Quartalsabschluss | kleinere Unternehmen mit stabilem Geschäft und wenig Planungskapazität | ## Rhythmus und Detailtiefe festlegen - Monatlich: bei saisonalem Geschäft, knapper Liquidität, schnell wechselnder Auftragslage oder Bankauflagen. - Quartalsweise: bei stabilem Geschäft, langen Projektlaufzeiten oder kleinem Finanzteam. - Anlassbezogen zusätzlich: bei Verlust eines Großkunden, starken Preisänderungen im Einkauf oder einer neuen Finanzierung. Der Rhythmus folgt dem Abschluss: Wer monatlich einen verlässlichen Monatsabschluss hat, kann monatlich forecasten. Ohne zeitnahe Ist-Zahlen wird der Forecast zur Schätzung auf einer Schätzung. Für Aktiengesellschaften gibt § 90 Abs. 2 AktG einen Mindestrhythmus für die Berichte an den Aufsichtsrat vor — über den Gang der Geschäfte mindestens vierteljährlich, über die Unternehmensplanung mindestens einmal jährlich. Bei der Detailtiefe gilt: nah fein, fern grob. Die nächsten drei Monate lohnen eine Prognose je Kunde, Projekt oder Warengruppe, die Monate danach eine Fortschreibung über Treiber und Quoten. Wer jeden Monat sämtliche Kostenarten einzeln neu schätzt, gibt den Forecast nach wenigen Runden auf. ## Beispiel: Prognose bis Jahresende nach dem März-Abschluss Fiktives Unternehmen, Geschäftsjahr gleich Kalenderjahr 2027, Beträge in Euro. Das Budget 2027 sieht 100.000 € Umsatz je Monat vor, also 1.200.000 € im Jahr. Der Deckungsbeitrag liegt bei 45 % des Umsatzes, die Fixkosten bei 38.000 € im Monat; geplant ist damit ein Betriebsergebnis von 7.000 € je Monat oder 84.000 € im Jahr. Nach dem März-Abschluss liegen drei Ist-Monate vor: 92.000 €, 95.000 € und 98.000 € Umsatz, zusammen 285.000 € und damit 15.000 € unter Budget. Der Vertrieb sieht die Erholung als stabil an und schätzt April bis Juni mit 99.000 € und Juli bis Dezember mit 101.000 € je Monat. Deckungsbeitragsquote und Fixkosten bleiben unverändert. Forecast bis Jahresende nach dem März-Abschluss (fiktiv) | Zeitraum | Umsatz Budget | Umsatz Ist/Forecast | Betriebsergebnis Budget | Betriebsergebnis Ist/Forecast | | --- | --- | --- | --- | --- | | Januar bis März (Ist) | 300.000 | 285.000 | 21.000 | 14.250 | | April bis Juni (Forecast 99.000 je Monat) | 300.000 | 297.000 | 21.000 | 19.650 | | Juli bis Dezember (Forecast 101.000 je Monat) | 600.000 | 606.000 | 42.000 | 44.700 | | Geschäftsjahr 2027 | 1.200.000 | 1.188.000 | 84.000 | 78.600 | | Abweichung zum Budget | | −12.000 (−1,0 %) | | −5.400 | ## Dieselbe Lage als 12-Monats-Forecast Im rollierenden 12-Monats-Forecast reicht der Horizont nach dem März-Abschluss von April 2027 bis März 2028. Die neun Monate bis Dezember sind identisch mit der Prognose bis Jahresende. Hinzu kommen Januar bis März 2028, für die der Vertrieb 103.000 € je Monat schätzt; die Fixkosten steigen zum Jahreswechsel wegen einer Tariferhöhung auf 39.000 € je Monat. Damit ergibt sich für die nächsten zwölf Monate ein Umsatz von 1.212.000 € (903.000 € plus 309.000 €) und ein Betriebsergebnis von 86.400 € (64.350 € plus dreimal 7.350 €). Diese Sicht ist für die Personal- und Liquiditätsplanung über den Jahreswechsel hilfreich, beantwortet aber nicht die Frage nach dem Jahresergebnis 2027. Viele Unternehmen führen deshalb beide Sichten nebeneinander. 12-Monats-Forecast April 2027 bis März 2028 (fiktiv) | Zeitraum | Umsatz | Fixkosten je Monat | Betriebsergebnis | | --- | --- | --- | --- | | April bis Juni 2027 | 297.000 | 38.000 | 19.650 | | Juli bis Dezember 2027 | 606.000 | 38.000 | 44.700 | | Januar bis März 2028 | 309.000 | 39.000 | 22.050 | | Summe nächste zwölf Monate | 1.212.000 | | 86.400 | ## Prognosegüte messen statt nur fortschreiben Ein Rolling Forecast wird erst wertvoll, wenn man weiß, wie gut er trifft. Dafür wird jeder Forecast-Stand eingefroren und später mit dem Ist verglichen. Im Beispiel hatte der Forecast nach dem März-Abschluss für April 99.000 € erwartet; tatsächlich wurden 97.000 € erreicht. Die Abweichung von 2.000 € entspricht rund 2,1 % des Ist-Werts. Wichtiger als ein einzelner Monat ist die Richtung über mehrere Runden. Liegt der Forecast regelmäßig über dem Ist, ist er zu optimistisch; liegt er regelmäßig darunter, werden Reserven eingebaut. Beides lässt sich nur erkennen, wenn alte Stände nicht überschrieben werden. ## Rollierende Planung umsetzen: der Ablauf je Monat Beispielhafter Zeitplan in Arbeitstagen nach Monatsende; die Tage hängen vom eigenen Monatsabschluss ab. Beispiel für einen monatlichen Forecast-Ablauf | Zeitpunkt | Schritt | Verantwortlich | | --- | --- | --- | | Arbeitstag 1 bis 5 | Monatsabschluss in der Buchhaltung, Abgrenzungen buchen, Ist-Monat festschreiben | Rechnungswesen | | Arbeitstag 6 | Ist ins Planungsmodell übernehmen, Abweichungen zu Budget und letztem Forecast ermitteln | Controlling | | Arbeitstag 7 bis 8 | Treiber aktualisieren: Auftragsbestand, Preise, Personal, Investitionen | Bereichsverantwortliche | | Arbeitstag 9 | Forecast rechnen, Liquidität und Kreditlinie prüfen, bei Bedarf Szenarien | Controlling | | Arbeitstag 10 | Besprechung, Maßnahmen beschließen, Forecast-Stand freigeben und einfrieren | Geschäftsführung | ## Typische Stolpersteine - Das Budget wird überschrieben: Dann fehlt der Maßstab, und jede Abweichung verschwindet nach einem Monat. - Zu viel Detail: Wenn jede Kostenart jeden Monat neu geschätzt wird, sinkt die Bereitschaft der Bereiche, mitzuarbeiten. - Forecast als Verhandlungsmasse: Wird der Forecast an Ziele oder Boni gekoppelt, werden Reserven eingebaut, und die Prognose verliert ihren Zweck. - Ist kommt zu spät: Ohne zeitnahen Monatsabschluss wird jeder Forecast-Lauf zur Schätzung über bereits vergangene Monate. - Nur Ergebnis, keine Liquidität: Eine rollierende Ergebnisprognose ohne Bilanz- und Liquiditätswirkung übersieht Engpässe aus Forderungen, Vorräten und Investitionen. - Keine Treiber: Wer Beträge statt Mengen, Preise und Quoten fortschreibt, kann Abweichungen nicht erklären. ## So geht es mit finanzplanung.io - Plan-Ist-Abweichung jährlich und monatlich, mit Aufriss bis aufs Konto - Planstände als Version einfrieren und gegen den aktuellen Stand vergleichen — so lässt sich die Prognosegüte nachhalten - KI-Prognose je GuV-Position aus mehrjährigen festgeschriebenen Ist-Zahlen, mit Konfidenz und Begründung, als Prognose-Plan übernehmbar - Grenze: Ein eigener Import monatlicher Ist-Zahlen aus DATEV ist nicht vorgesehen; das Ist kommt über Buchhaltung oder Jahresabschluss auf der Plattform finanzplanung.io bildet die Variante bis Jahresende ab: Die rollierende Prognose besteht aus den gebuchten Ist-Monaten plus dem Plan für den Rest des ersten Planjahres. Die Ist-Zahlen kommen laufend und monatlich aus der Buchhaltung auf der Plattform oder jährlich aus dem festgeschriebenen Jahresabschluss. Das Modell umfasst 12 bis 60 Monate; ist es länger als ein Jahr angelegt, stehen die Monate nach dem Jahresende bereits als Plan im selben Modell. ## Häufige Fragen ### Was ist ein Rolling Forecast? Ein Rolling Forecast ist eine Prognose, die nach jedem Monats- oder Quartalsabschluss mit Ist-Zahlen und aktualisierten Annahmen fortgeschrieben wird. Er zeigt, wo das Geschäftsjahr oder die nächsten zwölf Monate nach heutigem Wissen voraussichtlich enden. Auf Deutsch spricht man von rollierender Planung, rollierender Finanzprognose oder rollierendem Forecast. ### Ersetzt der Rolling Forecast das Budget? In den meisten Unternehmen nicht. Das Budget bleibt als beschlossener Maßstab für Ziele und Kostenverantwortung bestehen, der Forecast zeigt die aktuelle Erwartung daneben. Manche Unternehmen verzichten ganz auf ein festes Jahresbudget und steuern nur über rollierende Prognosen; das setzt aber klare Ziele auf anderem Weg voraus. ### Wie oft sollte der Forecast aktualisiert werden? So oft, wie verlässliche Ist-Zahlen vorliegen und Entscheidungen davon abhängen — meist monatlich, bei stabilem Geschäft quartalsweise. Zusätzlich lohnt eine Aktualisierung bei wesentlichen Ereignissen wie dem Verlust eines Großkunden. Ein monatlicher Forecast ohne zeitnahen Monatsabschluss bringt wenig. ### Was ist der Unterschied zwischen Forecast und Hochrechnung? Die Begriffe werden oft gleichbedeutend verwendet. Eine Hochrechnung schreibt häufig nur das bisherige Ist auf das Jahr hoch, etwa drei Monate mal vier. Ein Forecast bewertet die kommenden Monate dagegen neu, mit aktuellen Aufträgen, Preisen und Personalständen. ### Wie weit sollte eine rollierende Finanzprognose reichen? Für die Steuerung des Geschäftsjahres bis zum Jahresende, für Liquidität und Personal oft zwölf Monate. Für den Prognosebericht im Lagebericht empfiehlt DRS 20 mindestens ein Jahr ab dem Abschlussstichtag. In einer Krise gelten insolvenzrechtlich eigene Zeiträume, die Fachleute beurteilen sollten. ### Wie hängt eine rollierende Absatzplanung mit dem Finanz-Forecast zusammen? Die rollierende Absatzplanung liefert die Mengen, der Finanz-Forecast macht daraus Umsatz, Wareneinsatz, Bestände und Zahlungen. Am besten fließen die Absatzmengen als Treiber direkt ins Finanzmodell ein. Dann ändert eine neue Absatzschätzung automatisch Ergebnis und Liquidität. ### Welche Daten braucht ein Rolling Forecast? Den abgeschlossenen Ist-Monat aus der Buchhaltung, das Budget als Vergleich und aktuelle Treiberwerte: Auftragsbestand, Preise, Personalstand, geplante Investitionen und Finanzierung. Für die Liquiditätssicht kommen offene Forderungen und Verbindlichkeiten hinzu. Je mehr davon automatisch einfließt, desto geringer ist der Aufwand je Runde. ## Quellen und Rechtsstand - [DRS 20 Konzernlagebericht (DRSC)](https://www.drsc.de/verlautbarungen/drs-20/) — Prognosezeitraum mindestens ein Jahr ab Abschlussstichtag; Empfehlung zur entsprechenden Anwendung auf den Lagebericht nach § 289 HGB - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Fortlaufende Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen durch die Geschäftsleiter - [§ 90 AktG](https://www.gesetze-im-internet.de/aktg/__90.html) — Berichte des Vorstands: Unternehmensplanung mindestens jährlich, Gang der Geschäfte mindestens vierteljährlich - [§ 289 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__289.html) — Abs. 1: Beurteilung der voraussichtlichen Entwicklung im Lagebericht samt Annahmen ## Weiterführende Seiten - [Integrierte Finanzplanung mit Planbilanz](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Plan-Ist-Abweichungsanalyse](https://finanzplanung.io/ratgeber/plan-ist-abweichungsanalyse) - [Budgetprozess im Mittelstand](https://finanzplanung.io/ratgeber/budgetprozess-mittelstand) - [Treiberbasierte Planung](https://finanzplanung.io/ratgeber/treiberbasierte-planung) - [KI in der Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/ki-in-der-finanzplanung) ## Rollierende Prognose aus Ihren gebuchten Monaten finanzplanung.io verbindet gebuchte Ist-Monate aus der Buchhaltung auf der Plattform mit dem Plan für den Rest des Jahres. Preis: 150 € je Arbeitsbereich und Monat, monatlich kündbar — die ersten 7 Tage sind kostenlos, ohne Karte. [7 Tage kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Szenarioplanung im Unternehmen: drei Fälle, eine Rangfolge der Stellhebel und ein Rechenbeispiel Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/szenarioplanung-unternehmen Stand: 2026-10-22 Ein Plan mit einer einzigen Zahl je Monat tut so, als wäre die Zukunft bekannt. Szenarioplanung zeigt stattdessen eine Spannbreite und macht sichtbar, welche Annahmen das Ergebnis am stärksten bewegen. Diese Seite erklärt, wie Sie Best, Base und Worst Case sauber definieren, Sensitivitäten nach der Tornado-Logik ordnen und daraus Maßnahmen ableiten. ## Kurzantwort Szenarioplanung im Unternehmen heißt, neben dem Basisplan mindestens einen besseren und einen schlechteren Fall durchzurechnen, bei denen mehrere Annahmen gemeinsam und in sich stimmig verändert werden. Ergänzend verändert die Sensitivitätsanalyse jeden Treiber einzeln um denselben Prozentsatz und ordnet die Treiber nach ihrer Wirkung auf das Ergebnis — die Tornado-Logik. Am Ende stehen eine Ergebnisspanne, die wichtigsten Stellhebel und kritische Werte, ab denen das Ergebnis kippt. ## Szenario, Sensitivität und Prognose: drei verschiedene Fragen Eine Prognose beantwortet die Frage, was am wahrscheinlichsten eintritt. Ein Szenario beantwortet die Frage, was passiert, wenn eine bestimmte, in sich stimmige Kombination von Entwicklungen eintritt — etwa ein Nachfrageeinbruch bei gleichzeitig steigenden Einkaufspreisen. Eine Sensitivitätsanalyse fragt, wie stark das Ergebnis auf jede einzelne Annahme reagiert, wenn alle anderen unverändert bleiben. Alle drei gehören zusammen. Der Basisplan ist die Prognose, die Szenarien zeigen die Spannbreite, und die Sensitivitäten erklären, woher diese Spannbreite kommt. Für die Geschäftsleitung ist das mehr als eine Rechenübung: § 1 StaRUG verlangt von den Geschäftsleitern juristischer Personen, Entwicklungen, die den Fortbestand gefährden können, fortlaufend im Blick zu behalten und gegenzusteuern. ## Best, Base und Worst Case richtig definieren - Base Case ist der wahrscheinlichste Verlauf, nicht das Wunschziel. Wer das Ziel als Basis nimmt, hat keinen realistischen Mittelpunkt mehr. - Worst Case ist ein plausibler schlechter Fall, keine Katastrophe. Er sollte ein Ereignis beschreiben, das in den letzten Jahren in der Branche oder im eigenen Unternehmen tatsächlich vorkam. - Annahmen gemeinsam verändern: Ein Nachfrageeinbruch geht oft mit Preisdruck einher. Szenarien, die nur eine Zahl ändern, sind Sensitivitäten. - Jedes Szenario mit einem Namen und einer Beschreibung versehen, etwa „Großkunde reduziert Abnahme um ein Drittel“ statt „Umsatz minus 10 %“. - Fixkosten bewusst behandeln: Im Worst Case laufen Mieten, Gehälter und Abschreibungen zunächst weiter; Kürzungen sind Maßnahmen, keine Annahmen. ## Beispiel: drei Szenarien für eine Produktions-GmbH Fiktives Unternehmen, Jahreswerte in Euro. Die Beispiel GmbH plant 40.000 Stück zu 50 € Verkaufspreis bei 25 € Materialkosten je Stück. Personalaufwand 600.000 €, sonstige Aufwendungen 250.000 € und Abschreibungen 50.000 € sind kurzfristig fix. Im Best Case steigt die Menge um 10 %. Im Worst Case sinkt die Menge um 10 %, und der Materialpreis steigt um 1 € auf 26 € je Stück. Szenarien der Beispiel GmbH (fiktiv) | Position | Worst Case | Base Case | Best Case | | --- | --- | --- | --- | | Absatzmenge | 36.000 Stück | 40.000 Stück | 44.000 Stück | | Umsatzerlöse | 1.800.000 | 2.000.000 | 2.200.000 | | Materialaufwand | −936.000 | −1.000.000 | −1.100.000 | | Personalaufwand | −600.000 | −600.000 | −600.000 | | Sonstige Aufwendungen | −250.000 | −250.000 | −250.000 | | Abschreibungen | −50.000 | −50.000 | −50.000 | | Betriebsergebnis | −36.000 | 100.000 | 200.000 | ## Sensitivitäten nach der Tornado-Logik ordnen Jeder Treiber wird einzeln um 10 % nach oben und unten verändert; alle anderen bleiben auf dem Base Case. Die Tornado-Logik ist einfach: Für jeden Treiber wird das Ergebnis einmal mit dem höheren und einmal mit dem niedrigeren Wert berechnet. Die Differenz zwischen beiden Ergebnissen ist die Spannweite dieses Treibers. Sortiert man die Treiber nach Spannweite absteigend und zeichnet sie als waagrechte Balken untereinander, entsteht die Form eines Trichters — daher der Name. Oben steht der Stellhebel, auf den es am meisten ankommt. Im Beispiel ist der Verkaufspreis mit Abstand der stärkste Hebel: 10 % Preis bewegen das Ergebnis um 200.000 €, weil jeder zusätzliche Euro Preis voll durchschlägt. Menge und Materialpreis folgen gleichauf mit je 100.000 €, Personal mit 60.000 €. Die sonstigen Aufwendungen sind mit 25.000 € der schwächste Hebel — für sie lohnt keine feine Planung. Sensitivität des Betriebsergebnisses bei ±10 % je Treiber (fiktiv) | Treiber | Ergebnis bei −10 % | Ergebnis bei +10 % | Spannweite | | --- | --- | --- | --- | | Verkaufspreis (50 €) | −100.000 | 300.000 | 400.000 | | Absatzmenge (40.000 Stück) | 0 | 200.000 | 200.000 | | Materialpreis (25 €) | 200.000 | 0 | 200.000 | | Personalaufwand (600.000 €) | 160.000 | 40.000 | 120.000 | | Sonstige Aufwendungen (250.000 €) | 125.000 | 75.000 | 50.000 | ## Kritische Werte: ab wann das Ergebnis kippt Aus denselben Zahlen lassen sich kritische Werte ablesen. Je Stück bleiben 25 € Deckungsbeitrag; die Fixkosten betragen zusammen 900.000 €. Die Gewinnschwelle liegt damit bei 36.000 Stück — die Menge darf also um höchstens 10 % sinken. Beim Verkaufspreis liegt die Grenze bei 47,50 € (100.000 € Ergebnis geteilt durch 40.000 Stück ergibt 2,50 € Spielraum, also 5 %), beim Materialpreis bei 27,50 € je Stück. Solche Schwellen sind oft verständlicher als jede Szenariotabelle: „Fällt der Absatz um mehr als 10 %, schreiben wir Verlust“ ist ein Satz, den Vertrieb und Gesellschafter sofort einordnen können. Sie eignen sich außerdem als Frühwarnmarken im monatlichen Plan-Ist-Vergleich. ## Vom Szenario zur Maßnahme - Auslöser festlegen: Welcher beobachtbare Wert zeigt, dass das Worst-Case-Szenario eintritt? Etwa Auftragseingang zwei Monate in Folge unter einem Grenzwert. - Maßnahmen vorbereiten: Was wird dann getan, in welcher Reihenfolge und mit welcher Ergebniswirkung? Etwa Einstellungsstopp, Verschiebung einer Investition, Preisgespräche. - Liquidität mitrechnen: Ein Verlust von 36.000 € ist verkraftbar, wenn die Liquidität reicht. Szenarien sollten deshalb auch Bankbestand und Kreditlinie zeigen, nicht nur das Ergebnis. - Regelmäßig aktualisieren: Szenarien sind keine Jahresübung. Mit jedem Forecast verschieben sich Basis und Spannbreite. - Berichten: Für Gesellschafter, Beirat oder Bank genügt oft eine Seite mit Spannbreite, den drei stärksten Hebeln und den vorbereiteten Maßnahmen. ## So geht es mit finanzplanung.io - Benannte Treiber-Szenarien, etwa „Materialpreis plus 4 %“, ohne den Basisplan zu verändern - PDF-Bericht mit Plan, Ist, Abweichung und — falls gespeichert — der Szenario-Spannbreite - KI-Kommentar für Aufsichtsrat oder Beirat, Management, Bank oder Investoren, erstellt nur aus den Zahlen - Planstände als Version einfrieren und mit dem aktuellen Stand vergleichen finanzplanung.io kennt zwei Arten von Szenarien. Die Best- und Worst-Variante entsteht aus dem Basisplan, indem Erträge und Aufwand pauschal mit einem Prozentsatz skaliert werden — das liefert schnell eine erste Spannbreite. Für stimmige Kombinationen wie im Beispiel gibt es benannte Treiber-Szenarien: Sie überschreiben einzelne Annahmen, rechnen auf demselben Monatsmodell wie der Basisplan und werden je Geschäftsjahr mit ihm verglichen. ## Häufige Fragen ### Was ist Szenarioplanung im Unternehmen? Szenarioplanung ist das Durchrechnen mehrerer in sich stimmiger Zukunftsbilder neben dem Basisplan, typischerweise Best, Base und Worst Case. Sie zeigt die Spannbreite des möglichen Ergebnisses und der Liquidität. Ziel ist nicht die richtige Vorhersage, sondern Vorbereitung: Für jeden Fall soll klar sein, woran man ihn erkennt und was dann zu tun ist. ### Wie viele Szenarien sind sinnvoll? Für die meisten mittelständischen Unternehmen reichen drei: Base, Best und Worst Case. Dazu kommen bei Bedarf einzelne benannte Szenarien für konkrete Risiken, etwa den Verlust eines Großkunden oder eine Finanzierung, die nicht zustande kommt. Mehr Szenarien erhöhen den Pflegeaufwand, ohne die Entscheidung klarer zu machen. ### Was ist der Unterschied zwischen Szenarioanalyse und Sensitivitätsanalyse? Die Szenarioanalyse verändert mehrere Annahmen gleichzeitig zu einem stimmigen Gesamtbild. Die Sensitivitätsanalyse verändert jeweils nur eine Annahme und hält alle anderen fest. Die Szenarioanalyse zeigt die Spannbreite, die Sensitivitätsanalyse erklärt, welche Annahme diese Spannbreite verursacht. ### Was ist ein Tornado-Diagramm? Ein Tornado-Diagramm stellt die Ergebniswirkung jedes Treibers als waagrechten Balken dar, wenn dieser Treiber um denselben Prozentsatz nach oben und unten verändert wird. Die Balken werden nach Länge sortiert, der längste oben. So sieht man auf einen Blick, auf welche Annahmen es am meisten ankommt. ### Welche Szenarioplanung-Software eignet sich für den Mittelstand? Wichtige Kriterien sind: Szenarien leiten sich aus dem Basisplan ab statt aus Kopien, einzelne Annahmen lassen sich gezielt überschreiben, Ergebnis und Liquidität werden gemeinsam gezeigt, und Ist-Zahlen fließen ohne Handarbeit ein. finanzplanung.io bietet eine Best- und Worst-Variante, die Erträge und Aufwand pauschal mit einem Prozentsatz skaliert, und benannte Treiber-Szenarien, die einzelne Annahmen überschreiben und auf demselben Monatsmodell rechnen. Prüfen Sie bei jeder Software, ob Szenarien nur das Ergebnis oder auch Bilanz und Liquidität zeigen. ### Müssen Szenarien Eintrittswahrscheinlichkeiten haben? Nein, für die Steuerung im Mittelstand ist das meist nicht nötig. Wahrscheinlichkeiten erwecken leicht den Eindruck einer Genauigkeit, die es nicht gibt. Wichtiger ist, dass der Worst Case plausibel ist und dass Auslöser und Maßnahmen festgelegt sind. ### Gehört die Szenarioplanung in den Lagebericht? Nach § 289 Abs. 1 HGB beurteilt und erläutert der Lagebericht die voraussichtliche Entwicklung samt wesentlicher Chancen und Risiken; die Annahmen dahinter sind anzugeben. Eine Szenariotabelle ist dafür nicht vorgeschrieben. Die Szenarioplanung liefert aber das Material für Prognose-, Chancen- und Risikobericht. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 289 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__289.html) — Abs. 1: voraussichtliche Entwicklung mit wesentlichen Chancen und Risiken beurteilen, Annahmen angeben - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Fortlaufende Krisenfrüherkennung und Gegenmaßnahmen der Geschäftsleiter - [§ 91 AktG](https://www.gesetze-im-internet.de/aktg/__91.html) — Abs. 2: Überwachungssystem zur Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen in der AG - [DRS 20 Konzernlagebericht (DRSC)](https://www.drsc.de/verlautbarungen/drs-20/) — Prognose-, Chancen- und Risikobericht; Empfehlung zur entsprechenden Anwendung auf den Lagebericht nach § 289 HGB ## Weiterführende Seiten - [Treiberbasierte Planung](https://finanzplanung.io/ratgeber/treiberbasierte-planung) - [Rolling Forecast umsetzen](https://finanzplanung.io/ratgeber/rolling-forecast) - [Fortführungsprognose erstellen](https://finanzplanung.io/ratgeber/fortfuehrungsprognose-erstellen) - [FP&A-Software auswählen](https://finanzplanung.io/ratgeber/fpa-software-auswahl) ## Szenarien aus Ihrem eigenen Plan finanzplanung.io rechnet Best, Base und Worst Case aus Ihrem Basisplan und hält benannte Treiber-Szenarien daneben. Kostenlos testen für 7 Tage ohne Karte, danach 150 € pro Monat und Arbeitsbereich bei monatlicher Kündbarkeit. [7 Tage kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Fortführungsprognose erstellen: rechtlicher Rahmen und Aufbau der Planungsrechnung Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/fortfuehrungsprognose-erstellen Stand: 2026-10-22 Wenn Verluste das Eigenkapital aufzehren oder die Liquidität knapp wird, muss die Geschäftsleitung belegen können, dass das Unternehmen weiter bestehen kann. Diese Seite ordnet die verschiedenen Prognosen nach HGB, Insolvenzordnung und StaRUG ein, nennt die gesetzlichen Zeiträume und zeigt, welche Planungsrechnung als Grundlage dient. Sie ersetzt keine Rechtsberatung: Ob eine Antragspflicht besteht, beurteilen Fachleute für Insolvenzrecht. ## Kurzantwort Eine Fortführungsprognose ist die begründete Aussage der Geschäftsleitung, ob das Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum fortbestehen und seine Zahlungspflichten erfüllen kann. Für die Überschuldungsprüfung nach § 19 Abs. 2 InsO umfasst sie die nächsten zwölf Monate, für die drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 Abs. 2 InsO in aller Regel 24 Monate; im Jahresabschluss trägt sie die Bewertung unter der Annahme der Fortführung nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB. Grundlage ist eine integrierte Planung mit monatlicher Liquiditätsvorschau, dokumentierten Annahmen und Maßnahmen. Weil an der Prognose Antragspflichten und persönliche Haftung hängen, gehört ihre Beurteilung in die Hände von Fachleuten. ## Vier Prüfungen, die oft verwechselt werden Wortlaut und Zeiträume geprüft auf gesetze-im-internet.de, Stand 22.10.2026. Der Begriff Fortführungsprognose wird für unterschiedliche Fragen verwendet. Im Jahresabschluss geht es um die Bewertung: Nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB ist von der Fortführung der Unternehmenstätigkeit auszugehen, sofern nicht tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegenstehen. Einen Zeitraum nennt diese Vorschrift nicht. Im Insolvenzrecht ist die Prognose Teil der Überschuldungsprüfung. Nach § 19 Abs. 2 InsO liegt trotz fehlender Deckung der Verbindlichkeiten durch das Vermögen keine Überschuldung vor, wenn eine Fortführung über die kommenden zwölf Monate „nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich“ ist. Davon zu trennen ist die drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 Abs. 2 InsO mit einem Prognosezeitraum von in aller Regel 24 Monaten. Prognosen nach HGB, InsO und StaRUG im Überblick | Zweck | Vorschrift | Zeitraum laut Gesetz | Kernfrage | | --- | --- | --- | --- | | Bewertung im Jahresabschluss | § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB | nicht beziffert | Stehen der Fortführung tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegen? | | Überschuldung | § 19 Abs. 2 InsO | nächste zwölf Monate | Ist die Fortführung nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich? | | Drohende Zahlungsunfähigkeit | § 18 Abs. 2 InsO | in aller Regel 24 Monate | Kann das Unternehmen die bestehenden Zahlungspflichten bei Fälligkeit voraussichtlich erfüllen? | | Krisenfrüherkennung | § 1 StaRUG | fortlaufend | Gibt es Entwicklungen, die den Fortbestand gefährden können? | ## Warum Fristen und Pflichten so ernst sind Wird eine juristische Person zahlungsunfähig oder überschuldet, müssen die Mitglieder des Vertretungsorgans nach § 15a Abs. 1 InsO ohne schuldhaftes Zögern Insolvenzantrag stellen. Die äußersten Grenzen sind drei Wochen ab Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen ab Überschuldung. Ein verspäteter oder unterlassener Antrag ist nach § 15a Abs. 4 InsO strafbar, und § 15b InsO beschränkt Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife mit persönlicher Erstattungspflicht. Die drohende Zahlungsunfähigkeit begründet dagegen keine Antragspflicht nach § 15a InsO. Sie berechtigt zum eigenen Antrag (§ 18 Abs. 1 InsO) und eröffnet nach § 29 StaRUG den Zugang zu den Instrumenten des Restrukturierungsrahmens. Wer im Jahresabschluss beraten wird, sollte außerdem § 102 StaRUG kennen: Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und weitere Berufsträger müssen bei der Erstellung des Jahresabschlusses auf einen möglichen Insolvenzgrund hinweisen, wenn Anhaltspunkte offenkundig sind und sie annehmen müssen, dass dem Mandanten die mögliche Insolvenzreife nicht bewusst ist. ## Was die Planungsrechnung enthalten sollte Eine positive Prognose muss sich belegen lassen; die bloße Erwartung der Geschäftsleitung genügt nicht. - Ausgangslage: aktuelle Bilanz, offene Forderungen und Verbindlichkeiten, Kreditlinien mit Laufzeit und Auflagen, Ist-Ergebnis der letzten Monate. - Ursachen: Warum ist die Lage angespannt — Absatzrückgang, Preisdruck, Verluste einzelner Bereiche, Finanzierungslücke? - Unternehmenskonzept und Maßnahmen: Was wird geändert, von wem, bis wann und mit welcher Wirkung auf Ergebnis und Liquidität? - Integrierte Planung: GuV-Plan, Planbilanz und Liquidität aus denselben Annahmen, für den gesamten Prognosezeitraum und mindestens für die kritische Strecke Monat für Monat. - Finanzierung: welche Mittel gesichert sind und welche erst zugesagt werden müssen; Zusagen möglichst schriftlich und mit Laufzeit über den Prognosezeitraum. - Annahmen: jede wesentliche Annahme mit Begründung und Quelle, etwa Auftragsbestand, Preise, Personalstand. - Belastungsprobe: ein schlechterer Fall, der zeigt, wie viel Abweichung die Liquidität verkraftet. - Datum, Verantwortliche und Ergebnis in Worten — und ein Plan, wie die Prognose laufend gegen das Ist geprüft wird. ## Beispiel: der Liquiditätsverlauf als Kern der Prognose Fiktives Unternehmen, Prognose zum 1. Januar 2027 über zwölf Monate, Beträge in Euro; zur Übersicht in Quartalen, in der Praxis Monat für Monat. Die Gesellschaft startet mit 60.000 € Bankguthaben. Eine Kreditlinie über 150.000 € ist schriftlich bis 31.12.2027 zugesagt. Im ersten Halbjahr fließen durch eine Umstellung der Produktion mehr Mittel ab als zu, ab dem dritten Quartal greifen die beschlossenen Maßnahmen. Der freie Spielraum ist Bankbestand plus nicht genutzte Kreditlinie. Der Tiefpunkt liegt Ende Juni mit einem Saldo von −50.000 € und einem Spielraum von 100.000 €. Die Belastungsprobe: Verzögert sich ein Großauftrag und fließen im vierten Quartal 60.000 € weniger zu, endet das Jahr mit 10.000 € statt 70.000 € — die Linie reicht weiterhin. Liefe die Kreditlinie dagegen schon am 30. September aus, müsste die Prognose zeigen, wie die Lücke danach geschlossen wird. Quartalswerte verdecken Tiefpunkte innerhalb des Quartals; deshalb gehört in die echte Prognose eine Monatsrechnung. Liquiditätsverlauf im Prognosezeitraum (fiktiv) | Quartal 2027 | Anfangsbestand | Zu- und Abflüsse | Endbestand | Freier Spielraum mit Linie 150.000 | | --- | --- | --- | --- | --- | | 1. Quartal | 60.000 | −40.000 | 20.000 | 170.000 | | 2. Quartal | 20.000 | −70.000 | −50.000 | 100.000 | | 3. Quartal | −50.000 | +30.000 | −20.000 | 130.000 | | 4. Quartal | −20.000 | +90.000 | 70.000 | 220.000 | | 4. Quartal in der Belastungsprobe | −20.000 | +30.000 | 10.000 | 160.000 | ## Schritt für Schritt zur Fortführungsprognose - 1. Stichtag und Zeitraum festlegen — je nach Zweck zwölf Monate nach § 19 Abs. 2 InsO, in aller Regel 24 Monate nach § 18 Abs. 2 InsO oder das, was der Abschlussprüfer für den Jahresabschluss erwartet. - 2. Status aufnehmen: Bilanz zum Stichtag, Bankbestände, offene Posten, Kreditlinien, fällige Steuern und Sozialabgaben. - 3. Ursachen analysieren und Maßnahmen mit Verantwortlichen, Terminen und Wirkung festhalten. - 4. Integrierte Planung aufstellen: Ergebnis, Bilanz und Liquidität aus denselben Annahmen. - 5. Liquidität Monat für Monat gegen Kreditlinien und Mindestliquidität prüfen, Belastungsprobe rechnen. - 6. Ergebnis in Worten festhalten, mit Datum und Verantwortlichen; Fachleute einbinden. - 7. Monatlich nachhalten: Ist gegen Prognose vergleichen und bei wesentlichen Abweichungen die Prognose neu beurteilen. ## Wer die Prognose erstellt und wer sie beurteilt Verantwortlich ist die Geschäftsleitung; sie kennt das Geschäft und muss die Annahmen vertreten. Die Rechenarbeit übernimmt oft das Rechnungswesen oder ein Controller. Die rechtliche Beurteilung, ob eine positive Fortführungsprognose trägt, ob Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit vorliegt und welche Pflichten daraus folgen, gehört zu Fachleuten: Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte mit Schwerpunkt Insolvenz- und Sanierungsrecht, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Diese Seite und jede Planungssoftware liefern das Zahlenwerk, keine rechtliche Bewertung. Holen Sie Rat ein, bevor Fristen laufen — die drei und sechs Wochen nach § 15a InsO sind Höchstfristen, keine Überlegungsfristen, denn der Antrag ist ohne schuldhaftes Zögern zu stellen. ## So geht es mit finanzplanung.io - Mindestliquidität als Annahme, Darlehen mit Tilgungsplan, Zahlungsziele von Kunden und Lieferanten, Umsatzsteuer und Vorsteuer mit Zahlungsverzug - Best- und Worst-Variante sowie benannte Treiber-Szenarien für die Belastungsprobe - Planstände als Version einfrieren und mit dem aktuellen Stand vergleichen — für die GuV-Werte des ersten Planjahres - Plan-Ist-Abweichung monatlich aus der Buchhaltung auf der Plattform, mit Aufriss bis aufs Konto - Kontrollturm mit zehn regelbasierten Prüfungen, unter anderem zu Ergebnis und Liquidität finanzplanung.io liefert die integrierte Planungsrechnung, auf die eine Fortführungsprognose aufbaut: Planbilanz und Kapitalflussrechnung je Monat aus dem GuV-Plan, über 12 bis 60 Monate und damit auch über einen 24-Monats-Zeitraum. Eine rechtliche Beurteilung der Insolvenzreife nimmt die Software nicht vor. ## Häufige Fragen ### Was ist eine Fortführungsprognose? Eine Fortführungsprognose ist die begründete Einschätzung, ob ein Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum weiter bestehen und seine Zahlungspflichten erfüllen kann. Sie stützt sich auf ein Unternehmenskonzept und eine Planungsrechnung mit Ergebnis-, Bilanz- und Liquiditätsplanung. Sie wird im Jahresabschluss für die Bewertung und im Insolvenzrecht für die Überschuldungsprüfung gebraucht. ### Welcher Zeitraum gilt für die Fortführungsprognose? Für die Überschuldungsprüfung nennt § 19 Abs. 2 InsO die nächsten zwölf Monate. Für die drohende Zahlungsunfähigkeit legt § 18 Abs. 2 InsO in aller Regel einen Prognosezeitraum von 24 Monaten zugrunde. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB nennt für den Jahresabschluss keinen Zeitraum; welchen Zeitraum der Abschlussprüfer erwartet, klären Sie mit ihm. ### Wer muss eine Fortführungsprognose erstellen? Die Geschäftsleitung. Nach § 1 StaRUG müssen die Geschäftsleiter juristischer Personen fortlaufend über bestandsgefährdende Entwicklungen wachen; zeichnet sich eine bilanzielle Überschuldung ab, braucht es eine belastbare Prognose, um eine Antragspflicht auszuschließen. Die Zahlen kann das Rechnungswesen erstellen, die rechtliche Würdigung sollten Fachleute vornehmen. ### Was passiert bei einer negativen Fortführungsprognose? Deckt das Vermögen die Verbindlichkeiten nicht und ist die Fortführung in den nächsten zwölf Monaten nicht überwiegend wahrscheinlich, liegt Überschuldung im Sinne von § 19 InsO vor. Dann ist nach § 15a InsO ohne schuldhaftes Zögern, spätestens sechs Wochen nach Eintritt, ein Insolvenzantrag zu stellen. Im Jahresabschluss kann zudem nicht mehr ohne Weiteres zu Fortführungswerten bewertet werden. Lassen Sie sich in dieser Lage sofort beraten. ### Reicht ein Liquiditätsplan als Fortführungsprognose? Der Liquiditätsplan ist der Kern, aber allein oft zu wenig. Er sollte aus einer integrierten Planung abgeleitet sein und auf einem nachvollziehbaren Unternehmenskonzept mit Maßnahmen beruhen. Sonst lässt sich nicht zeigen, warum die geplanten Einzahlungen eintreten sollen. ### Muss der Steuerberater auf eine Insolvenzgefahr hinweisen? Ja, unter bestimmten Voraussetzungen. Nach § 102 StaRUG müssen Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und weitere Berufsträger bei der Erstellung eines Jahresabschlusses auf einen möglichen Insolvenzgrund und die daran anknüpfenden Pflichten hinweisen, wenn Anhaltspunkte offenkundig sind und sie annehmen müssen, dass dem Mandanten die mögliche Insolvenzreife nicht bewusst ist. ### Wie oft sollte die Fortführungsprognose aktualisiert werden? § 1 StaRUG verlangt eine fortlaufende Überwachung. In einer angespannten Lage empfiehlt sich, die Prognose mindestens monatlich gegen das Ist zu prüfen und bei jedem wesentlichen Ereignis neu zu beurteilen, etwa bei Kündigung einer Kreditlinie oder Verlust eines Großkunden. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 252 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__252.html) — Abs. 1 Nr. 2: Bewertung unter der Annahme der Fortführung der Unternehmenstätigkeit - [§ 19 InsO](https://www.gesetze-im-internet.de/inso/__19.html) — Abs. 2: Überschuldung, Fortführung in den nächsten zwölf Monaten überwiegend wahrscheinlich - [§ 18 InsO](https://www.gesetze-im-internet.de/inso/__18.html) — Abs. 2: drohende Zahlungsunfähigkeit, Prognosezeitraum in aller Regel 24 Monate - [§ 15a InsO](https://www.gesetze-im-internet.de/inso/__15a.html) — Antragspflicht, spätestens drei Wochen bei Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen bei Überschuldung - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Fortlaufende Krisenfrüherkennung durch die Geschäftsleiter - [§ 102 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__102.html) — Hinweispflicht von Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern bei der Erstellung des Jahresabschlusses ## Weiterführende Seiten - [Integrierte Finanzplanung mit Planbilanz](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Szenarioplanung im Unternehmen](https://finanzplanung.io/ratgeber/szenarioplanung-unternehmen) - [Rolling Forecast umsetzen](https://finanzplanung.io/ratgeber/rolling-forecast) - [Begriffe der Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/finanzplanung-glossar) ## Die Planungsrechnung für Ihre Prognose finanzplanung.io erstellt GuV-Plan, Planbilanz und Liquidität je Monat aus denselben Annahmen. 150 € monatlich je Arbeitsbereich nach einem kostenlosen Test über 7 Tage ohne Kartenangabe; monatlich kündbar. 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Zusammen mit den Fixkostenabweichungen ergibt sich eine Ergebnisbrücke, die vom Plan- zum Ist-Ergebnis führt und auf den Euro aufgeht. ## Plan-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse: zwei Schritte Der Plan-Ist-Vergleich stellt Planwerte und Ist-Werte je Position nebeneinander und weist die Differenz aus, absolut und in Prozent. Das ist der erste Schritt und für viele Positionen auch genug: Eine Abweichung von 300 € bei den Bürokosten braucht keine Ursachenforschung. Bei den großen Positionen beginnt die Abweichungsanalyse. Sie fragt, welcher Teil der Differenz auf Mengen, Preise, Verbräuche oder Fixkosten entfällt. Erst dann ist klar, wer handeln kann: der Vertrieb bei Menge und Preis, die Produktion beim Verbrauch, der Einkauf beim Einkaufspreis. Für Aktiengesellschaften ist die Begründung von Abweichungen sogar gesetzlich angelegt: § 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG verlangt, in den Berichten an den Aufsichtsrat auf Abweichungen der tatsächlichen Entwicklung von früher berichteten Zielen unter Angabe von Gründen einzugehen. ## Die Grundformeln der Abweichungsanalyse Vorzeichen: positiv bedeutet beim Umsatz günstig, bei Kosten ungünstig. Abweichungsarten und Formeln | Abweichungsart | Formel | Aussage | | --- | --- | --- | | Mengenabweichung Umsatz | (Ist-Menge − Plan-Menge) × Planpreis | Wirkung des Mehr- oder Minderabsatzes | | Preisabweichung Umsatz | (Ist-Preis − Planpreis) × Ist-Menge | Wirkung höherer oder niedrigerer Verkaufspreise | | Soll-Kosten (flexibler Plan) | Ist-Menge × Plan-Verbrauch je Stück × Plan-Einkaufspreis | was die tatsächliche Menge laut Plan kosten durfte | | Beschäftigungseffekt variable Kosten | Soll-Kosten − Plan-Kosten | Kostenänderung allein durch die andere Menge | | Verbrauchsabweichung | (Ist-Verbrauch − Soll-Verbrauch) × Plan-Einkaufspreis | Mehr- oder Minderverbrauch, etwa Ausschuss | | Einkaufspreisabweichung | (Ist-Einkaufspreis − Plan-Einkaufspreis) × Ist-Verbrauch | Wirkung teurerer oder günstigerer Beschaffung | | Fixkostenabweichung | Ist-Fixkosten − Plan-Fixkosten | Mehr- oder Minderausgaben unabhängig von der Menge | ## Beispiel Teil 1: Umsatz in Menge und Preis zerlegen Fiktives Unternehmen, ein Produkt, ein Monat, Beträge in Euro. Geplant waren 10.000 Stück zu 20 €, also 200.000 € Umsatz. Tatsächlich wurden 9.000 Stück zu 21 € verkauft, 189.000 €. Die Gesamtabweichung von −11.000 € sieht moderat aus, verdeckt aber zwei gegenläufige Effekte: Der Vertrieb hat einen höheren Preis durchgesetzt und dabei 1.000 Stück Absatz verloren. Die Mengenabweichung bewertet die 1.000 fehlenden Stück mit dem Planpreis von 20 €. Die Preisabweichung bewertet den Euro Mehrpreis mit der tatsächlich verkauften Menge von 9.000 Stück. Beide zusammen ergeben genau die Gesamtabweichung. Umsatzabweichung zerlegt (fiktiv) | Größe | Plan | Ist | Abweichung | | --- | --- | --- | --- | | Menge | 10.000 Stück | 9.000 Stück | −1.000 Stück | | Preis je Stück | 20,00 € | 21,00 € | +1,00 € | | Umsatz | 200.000 € | 189.000 € | −11.000 € | | davon Mengenabweichung: −1.000 × 20 € | | | −20.000 € | | davon Preisabweichung: +1 € × 9.000 | | | +9.000 € | ## Beispiel Teil 2: Materialkosten mit flexiblem Plan Geplant waren 2,0 kg Material je Stück zu 4,00 € je kg, also 80.000 € für 10.000 Stück. Tatsächlich wurden für 9.000 Stück 18.900 kg verbraucht (2,1 kg je Stück) und zu 4,20 € eingekauft, zusammen 79.380 €. Gegen den starren Plan liegt das Material damit 620 € unter Plan — scheinbar ein Erfolg. Der flexible Plan zeigt das richtige Bild. Für 9.000 Stück hätte das Material laut Plan nur 72.000 € kosten dürfen (9.000 × 2,0 kg × 4,00 €). Die Minderkosten von 8.000 € sind reiner Mengeneffekt. Dagegen stehen 3.600 € Mehrverbrauch (900 kg zu viel zu 4,00 €) und 3.780 € Mehrkosten im Einkauf (0,20 € mehr auf 18.900 kg). Produktion und Einkauf haben also zusammen 7.380 € über Soll verursacht. Materialabweichung mit Soll-Kosten (fiktiv) | Stufe | Rechnung | Betrag | Abweichung | | --- | --- | --- | --- | | Plan-Kosten | 10.000 × 2,0 kg × 4,00 € | 80.000 € | | | Soll-Kosten | 9.000 × 2,0 kg × 4,00 € | 72.000 € | Beschäftigungseffekt −8.000 € | | Ist-Verbrauch zu Planpreis | 18.900 kg × 4,00 € | 75.600 € | Verbrauchsabweichung +3.600 € | | Ist-Kosten | 18.900 kg × 4,20 € | 79.380 € | Einkaufspreisabweichung +3.780 € | | Summe gegen Plan | | | −620 € | ## Die Ergebnisbrücke vom Plan zum Ist Nimmt man noch den Personalaufwand hinzu — geplant 50.000 €, tatsächlich 52.000 € —, sinkt das Ergebnis von geplanten 70.000 € auf 57.620 €. Die Brücke ordnet die Differenz von 12.380 € den Ursachen zu. Der Mengeneffekt erscheint dabei zusammengefasst: 1.000 Stück weniger mal 12 € geplanter Deckungsbeitrag je Stück (20 € Preis minus 8 € Material) ergeben 12.000 €. Ergebnisbrücke Plan zu Ist (fiktiv) | Schritt | Betrag | Verantwortlich | | --- | --- | --- | | Plan-Ergebnis (200.000 − 80.000 − 50.000) | 70.000 € | | | Mengeneffekt auf den Deckungsbeitrag | −12.000 € | Vertrieb | | Verkaufspreisabweichung | +9.000 € | Vertrieb | | Verbrauchsabweichung Material | −3.600 € | Produktion | | Einkaufspreisabweichung Material | −3.780 € | Einkauf | | Mehraufwand Personal | −2.000 € | Geschäftsführung | | Ist-Ergebnis (189.000 − 79.380 − 52.000) | 57.620 € | | ## Reihenfolge der Bewertung und die gemischte Abweichung Wenn sich Menge und Preis gleichzeitig ändern, gibt es einen Teil der Abweichung, der beiden zugleich zuzurechnen ist — die Abweichung zweiter Ordnung oder gemischte Abweichung. Im Beispiel beträgt sie −1.000 € (1.000 Stück weniger mal 1 € Mehrpreis). Die hier verwendeten Formeln schlagen sie der Preisabweichung zu, weil diese mit der Ist-Menge gerechnet wird. Rechnet man die Preisabweichung mit der Planmenge, ergeben sich +10.000 € Preisabweichung und −1.000 € gemischte Abweichung. Keine der Varianten ist falsch, wichtig ist nur, dass das Unternehmen sich auf eine festlegt und sie jeden Monat gleich anwendet. Sonst wandern Beträge zwischen Vertrieb und Einkauf hin und her, ohne dass sich in der Sache etwas geändert hat. ## Wesentlichkeit, Rhythmus und typische Fehler - Wesentlichkeitsgrenzen festlegen, etwa: Erläuterung nur, wenn eine Position um mehr als 5 % und mehr als 5.000 € abweicht. Die Werte sind ein Beispiel, kein Standard. - Monatlich vergleichen, kumuliert seit Jahresbeginn und für den einzelnen Monat; Quartalsvergleiche kommen oft zu spät. - Abgrenzungen beachten: Aufwand und Ertrag gehören nach § 252 Abs. 1 Nr. 5 HGB in die Periode, zu der sie wirtschaftlich gehören. Fehlen im Monatsabschluss Abgrenzungen, etwa für Jahresprämien oder Urlaub, entstehen scheinbare Abweichungen. - Gleiche Gliederung: Plan und Ist müssen auf denselben Konten oder Positionen stehen; die Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach § 275 HGB ist ein guter gemeinsamer Nenner. - Nicht gegen den starren Plan urteilen, wenn sich die Menge stark verändert hat — sonst wirkt jeder Absatzrückgang wie Kostendisziplin. - Jede wesentliche Abweichung endet mit einer Entscheidung: Maßnahme, Anpassung des Forecasts oder bewusste Hinnahme. ## So geht es mit finanzplanung.io - Kostenstelle je Position und Auswertung je Bereich - KI-Copilot für Fragen in normaler Sprache zu Plan, Ist und Abweichung - PDF-Bericht mit Plan, Ist und Abweichung, KI-Kommentar für Beirat, Management oder Bank nur aus den Zahlen - Grenzen: kein eigener Import monatlicher Ist-Zahlen aus DATEV; der Plan lässt sich je Kostenstelle auswerten, nicht je Produkt, Region oder Kunde; die Plan-Ist-Abweichung zeigt Positionen und Konten In finanzplanung.io kommen die Ist-Zahlen aus dem festgeschriebenen Jahresabschluss auf der Plattform (jährlich) oder laufend und monatlich aus der Buchhaltung auf der Plattform. Die Plan-Ist-Abweichung steht jährlich und monatlich bereit, mit Aufriss bis aufs Konto; eine KI-Abweichungsanalyse fasst die Ursachen als Text zusammen. ## Häufige Fragen ### Was ist eine Plan-Ist-Abweichungsanalyse? Eine Plan-Ist-Abweichungsanalyse vergleicht geplante und tatsächliche Werte und zerlegt die Differenz in ihre Ursachen, etwa Menge, Preis, Verbrauch und Fixkosten. Sie geht damit über den reinen Plan-Ist-Vergleich hinaus, der nur die Differenz ausweist. Ziel ist, jede wesentliche Abweichung einer Ursache und einer verantwortlichen Stelle zuzuordnen. ### Wie berechnet man Preis- und Mengenabweichung? Die Mengenabweichung ist die Differenz aus Ist-Menge und Plan-Menge, bewertet mit dem Planpreis. Die Preisabweichung ist die Differenz aus Ist-Preis und Planpreis, multipliziert mit der Ist-Menge. Im Beispiel ergeben −1.000 Stück mal 20 € und +1 € mal 9.000 Stück zusammen die Umsatzabweichung von −11.000 €. ### Was ist eine Abweichung zweiter Ordnung? Ändern sich zwei Größen gleichzeitig, entsteht ein Teil der Abweichung aus dem Zusammenwirken beider, die Abweichung zweiter Ordnung. Sie wird je nach Methode einer der beiden Abweichungen zugeschlagen oder getrennt ausgewiesen. Entscheidend ist, die gewählte Methode durchgängig beizubehalten. ### Welche Finanzplattform unterstützt Plan-Ist-Analysen von Budgets? Achten Sie darauf, dass die Ist-Zahlen ohne Handarbeit aus der Buchhaltung kommen, Abweichungen monatlich und kumuliert sichtbar sind und sich bis auf das einzelne Konto aufreißen lassen. finanzplanung.io übernimmt das Ist monatlich aus der Buchhaltung oder jährlich aus dem Jahresabschluss auf der Plattform jahresabschluss.io und zeigt die Abweichung bis aufs Konto, ergänzt um eine KI-Abweichungsanalyse als Text. Liegt Ihre Buchhaltung außerhalb der Plattform, etwa in DATEV, gibt es keinen eigenen Import monatlicher Ist-Zahlen. ### Wie oft sollte ein Plan-Ist-Vergleich erstellt werden? In der Regel monatlich nach dem Monatsabschluss, mit Blick auf den einzelnen Monat und auf die Summe seit Jahresbeginn. Kleine Unternehmen mit stabilem Geschäft kommen oft mit einem Quartalsvergleich aus. Aktiengesellschaften müssen dem Aufsichtsrat nach § 90 Abs. 2 AktG mindestens vierteljährlich über den Gang der Geschäfte berichten. ### Ab wann ist eine Abweichung wesentlich? Für die interne Steuerung legt jedes Unternehmen seine Wesentlichkeitsgrenze selbst fest. Üblich ist eine Kombination aus Prozent- und Betragsgrenze, damit weder kleine Positionen mit hohen Prozentsätzen noch große Positionen mit kleinen Prozentsätzen untergehen. Wichtig ist, die Grenze vorab festzulegen und nicht nachträglich. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 90 AktG](https://www.gesetze-im-internet.de/aktg/__90.html) — Abs. 1 Nr. 1: Abweichungen von früher berichteten Zielen unter Angabe von Gründen; Abs. 2: Berichtsrhythmus - [§ 275 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__275.html) — Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung als gemeinsame Struktur für Plan und Ist - [§ 252 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__252.html) — Abs. 1 Nr. 5: periodengerechte Zuordnung von Aufwand und Ertrag - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Fortlaufende Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen ## Weiterführende Seiten - [Budgetprozess im Mittelstand](https://finanzplanung.io/ratgeber/budgetprozess-mittelstand) - [Rolling Forecast umsetzen](https://finanzplanung.io/ratgeber/rolling-forecast) - [Treiberbasierte Planung](https://finanzplanung.io/ratgeber/treiberbasierte-planung) - [FP&A-Software auswählen](https://finanzplanung.io/ratgeber/fpa-software-auswahl) ## Plan-Ist aus Ihrer eigenen Buchhaltung finanzplanung.io zeigt die Plan-Ist-Abweichung monatlich und jährlich mit Aufriss bis aufs Konto und einer KI-Abweichungsanalyse als Text. Ein Arbeitsbereich kostet 150 € im Monat und ist monatlich kündbar; testen Sie 7 Tage kostenlos ohne Karte. [7 Tage kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Budgetprozess im Mittelstand: vom Zielrahmen zum freigegebenen Budget Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/budgetprozess-mittelstand Stand: 2026-10-22 Ein Budget ist nur so gut wie der Weg, auf dem es entsteht. Diese Seite beschreibt, wie mittelständische Unternehmen ihren Budgetprozess organisieren: welches Planungsverfahren passt, wie ein realistischer Zeitplan aussieht, wer welche Rolle hat und wer das Budget am Ende freigibt. Ein Zahlenbeispiel zeigt das Gegenstromverfahren über mehrere Kostenstellen. ## Kurzantwort Der Budgetprozess ist der jährliche Ablauf, in dem ein Unternehmen Ziele, Erlöse, Kosten, Investitionen und Liquidität für das kommende Geschäftsjahr verbindlich festlegt. Im Mittelstand hat sich das Gegenstromverfahren bewährt: Die Geschäftsführung gibt einen Zielrahmen vor, die Kostenstellenverantwortlichen planen von unten, und Abweichungen werden in Abstimmungsrunden geschlossen. Für ein Geschäftsjahr gleich Kalenderjahr beginnt der Prozess typischerweise im Spätsommer und endet mit der Freigabe vor Jahresbeginn. Wer freigibt, regeln Gesetz, Gesellschaftsvertrag oder Geschäftsordnung. ## Was der Budgetprozess leisten soll Das Budget übersetzt die Ziele der Geschäftsführung in Beträge je Bereich und Monat. Es legt fest, wer über welche Mittel verfügt, und es ist der Maßstab, an dem der Plan-Ist-Vergleich im laufenden Jahr misst. Ein Budget, das nur aus einem GuV-Plan besteht, lässt allerdings offen, ob die Liquidität reicht. Deshalb gehören Investitions-, Personal- und Liquiditätsplanung zum selben Prozess. Für Aktiengesellschaften nennt § 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG genau diese Bausteine: Der Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat über die Unternehmensplanung, insbesondere die Finanz-, Investitions- und Personalplanung, und zwar nach § 90 Abs. 2 Nr. 1 AktG mindestens einmal jährlich. Für die GmbH und andere Rechtsformen gilt dieselbe Logik. ## Top-down, Bottom-up oder Gegenstromverfahren Die drei Planungsverfahren im Vergleich | Verfahren | Ablauf | Stärken | Schwächen | | --- | --- | --- | --- | | Top-down | Geschäftsführung legt Ziele und Budgets fest und verteilt sie auf die Bereiche | schnell, an der Strategie ausgerichtet | wenig Rückhalt in den Bereichen, Wissen vor Ort fehlt | | Bottom-up | Bereiche planen ihre Erlöse und Kosten, das Controlling führt zusammen | realistische Detailwerte, hohe Akzeptanz | Summe passt selten zu den Zielen, Polster werden eingebaut | | Gegenstromverfahren | Zielrahmen von oben, Detailplanung von unten, Abstimmung in Runden | verbindet Ziele und Wissen der Bereiche | dauert länger, braucht klare Termine und eine Moderation | ## Beispiel: das Gegenstromverfahren in Zahlen Fiktives Unternehmen, Budget für ein Geschäftsjahr, Beträge in Euro. Der Zielrahmen der Geschäftsführung: 5.000.000 € Umsatz, Materialquote 48 % und ein Betriebsergebnis von 300.000 €, also 6 % vom Umsatz. Nach Abzug von 2.400.000 € Material bleiben 2.600.000 € Rohertrag; für alle übrigen Kosten einschließlich Abschreibungen stehen damit 2.300.000 € zur Verfügung. Die Bottom-up-Planung der Kostenstellen summiert sich auf 2.390.000 €, das Ergebnis läge bei 210.000 € oder 4,2 %. In zwei Abstimmungsrunden werden in Produktion, Vertrieb und Verwaltung zusammen 75.000 € eingespart — jeweils mit benannter Maßnahme. Das freigegebene Budget sieht 285.000 € Betriebsergebnis vor (5,7 %). Die verbleibende Lücke von 15.000 € zum Ziel nimmt die Geschäftsführung bewusst hin und vermerkt den Grund. Kostenstellenbudgets im Gegenstromverfahren (fiktiv) | Kostenstelle | Bottom-up | Nach Abstimmung | Veränderung | | --- | --- | --- | --- | | Produktion (ohne Material) | 1.150.000 | 1.120.000 | −30.000 | | Vertrieb | 520.000 | 495.000 | −25.000 | | Verwaltung | 430.000 | 410.000 | −20.000 | | IT | 140.000 | 140.000 | 0 | | Abschreibungen | 150.000 | 150.000 | 0 | | Summe Kosten ohne Material | 2.390.000 | 2.315.000 | −75.000 | | Rohertrag | 2.600.000 | 2.600.000 | | | Betriebsergebnis | 210.000 | 285.000 | +75.000 | ## Beispiel-Zeitplan für ein Geschäftsjahr gleich Kalenderjahr Die Termine sind ein Beispiel; entscheidend ist, dass sie vor Beginn feststehen. Zeitplan des Budgetprozesses (Beispiel) | Zeitraum | Schritt | Beteiligte | | --- | --- | --- | | Anfang September | Zielrahmen, Planungsrichtlinie und gemeinsame Prämissen festlegen: Preise, Tariferhöhungen, Zinsen | Geschäftsführung, Controlling | | Mitte September bis Mitte Oktober | Absatz-, Personal- und Kostenplanung je Kostenstelle, Investitionsanträge | Kostenstellenverantwortliche | | Ende Oktober | Zusammenführen, Abgleich mit dem Zielrahmen, Lücken benennen | Controlling | | November | Abstimmungsrunden; integrierte Planung mit Planbilanz und Liquidität rechnen | Geschäftsführung, Bereichsleitungen, Controlling | | Anfang Dezember | Freigabe durch die Geschäftsführung, Vorlage an Gesellschafter, Beirat oder Aufsichtsrat, soweit vorgesehen | Geschäftsführung, Aufsichtsgremium | | Januar | Budget als Version einfrieren, Plan-Ist ab dem ersten Monatsabschluss | Controlling | ## Rollen im Budgetprozess ### Geschäftsführung Setzt den Zielrahmen, entscheidet in den Abstimmungsrunden über Zielkonflikte und gibt das Budget frei. ### Controlling oder Finanzen Schreibt die Planungsrichtlinie, liefert Prämissen und Vorjahreszahlen, führt zusammen, rechnet Planbilanz und Liquidität und moderiert die Abstimmung. ### Kostenstellenverantwortliche Planen Erlöse und Kosten ihres Bereichs, begründen Abweichungen zum Vorjahr und verantworten später die Plan-Ist-Abweichung. ### Gesellschafter, Beirat oder Aufsichtsrat Nehmen das Budget zur Kenntnis oder stimmen zu, je nachdem, was Gesetz, Gesellschaftsvertrag oder Geschäftsordnung vorsehen. ## Freigabe: wer das Budget beschließt In der GmbH zählt § 46 GmbHG die Angelegenheiten auf, die der Bestimmung der Gesellschafter unterliegen — ein Budgetbeschluss gehört nicht dazu. Die Gesellschafter können die Geschäftsführung aber binden: Nach § 37 Abs. 1 GmbHG müssen Geschäftsführer die Beschränkungen einhalten, die Gesellschaftsvertrag oder Gesellschafterbeschlüsse festsetzen. Ob das Budget der Zustimmung der Gesellschafter oder eines Beirats bedarf, ergibt sich deshalb aus Gesellschaftsvertrag, Geschäftsordnung oder Beschluss. In der Aktiengesellschaft bestimmen nach § 111 Abs. 4 AktG Satzung oder Aufsichtsrat, dass bestimmte Arten von Geschäften nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats vorgenommen werden dürfen. Unabhängig von der Rechtsform gilt: Die Freigabe sollte dokumentiert werden, mit Datum, Name und dem freigegebenen Stand, damit später klar ist, gegen welches Budget gemessen wird. ## Kostenstellen schneiden und typische Schwächen vermeiden - Kostenstellen nach Verantwortung schneiden: Jede Kostenstelle hat genau eine verantwortliche Person, die ihre Kosten auch beeinflussen kann. - So wenige wie möglich: Eine Kostenstelle, die niemand steuert, macht nur Arbeit. - Fortschreibung vermeiden: Vorjahr plus pauschal 3 % übernimmt alle Schwächen des Vorjahres. Besser über Treiber planen, etwa Stellen mal Gehalt. - Polster offenlegen: Reserven gehören in eine sichtbare Zeile der Geschäftsführung, nicht verteilt in jede Kostenstelle. - Liquidität mitrechnen: Ein Budget ohne Planbilanz und Liquiditätsvorschau kann ein gutes Ergebnis zeigen und trotzdem die Kreditlinie sprengen. - Monatsverteilung ernst nehmen: Jahresbeträge, die gleichmäßig auf zwölf Monate verteilt werden, erzeugen im Plan-Ist-Vergleich scheinbare Abweichungen bei saisonalen Kosten. ## So geht es mit finanzplanung.io - Personalplanung mit Stellen, FTE, Bruttogehalt, Monaten, Arbeitgeber-Nebenkosten (pauschal, Standard 22 %, anpassbar), Sonderzahlungen und Einmalkosten - Jahresbeträge gleichmäßig, ansteigend oder einmalig auf Monate verteilen, Werte aus Excel einfügen - Freigegebenen Stand als Version einfrieren und später gegen den aktuellen Stand vergleichen - Planbilanz und Kapitalflussrechnung je Monat aus dem GuV-Plan - Grenzen: als Planachse nur die Kostenstelle, keine Dimensionen wie Produkt oder Region; keine Schnittstellen zu HR-Systemen Dritter finanzplanung.io bildet den Budgetprozess in einem Modell ab: Jede Position bekommt eine Kostenstelle, ausgewertet wird je Bereich. Ein Plan wird eingereicht und dann freigegeben oder zurückgewiesen, jeweils mit Name und Zeitpunkt; Kommentare stehen direkt am Plan. Bearbeiten, Einreichen und Freigeben erfordern eine Zwei-Faktor-Bestätigung. ## Häufige Fragen ### Was ist ein Budgetprozess? Der Budgetprozess ist der wiederkehrende Ablauf, in dem ein Unternehmen seine Ziele für das nächste Geschäftsjahr in Erlöse, Kosten, Investitionen und Liquidität je Bereich übersetzt und verbindlich freigibt. Er umfasst Zielrahmen, Planung der Bereiche, Abstimmung, Freigabe und die spätere Kontrolle im Plan-Ist-Vergleich. ### Was ist das Gegenstromverfahren in der Budgetplanung? Beim Gegenstromverfahren gibt die Geschäftsführung einen Zielrahmen vor, die Bereiche planen ihre Werte im Detail, und in Abstimmungsrunden werden beide Sichten zusammengeführt. Es verbindet die Ausrichtung an den Zielen mit dem Wissen der Bereiche. Im Mittelstand ist es deshalb oft die praktikabelste Lösung. ### Wann sollte der Budgetprozess beginnen? Für ein Geschäftsjahr gleich Kalenderjahr beginnen viele Unternehmen im Spätsommer, damit das Budget vor dem 1. Januar freigegeben ist. Wie viel Vorlauf nötig ist, hängt von der Zahl der Bereiche und Abstimmungsrunden ab. Ein Budget, das erst im Februar steht, verliert für das erste Quartal seine Steuerungswirkung. ### Wer gibt das Budget in der GmbH frei? Grundsätzlich die Geschäftsführung. § 46 GmbHG sieht keinen Budgetbeschluss der Gesellschafter vor, Gesellschaftsvertrag, Geschäftsordnung oder ein Gesellschafterbeschluss können die Zustimmung der Gesellschafter oder eines Beirats aber verlangen; daran sind die Geschäftsführer nach § 37 Abs. 1 GmbHG gebunden. Prüfen Sie Ihre Satzung und Geschäftsordnung. ### Wie viele Kostenstellen braucht ein mittelständisches Unternehmen? So viele, wie es Personen gibt, die Kosten tatsächlich verantworten und beeinflussen. Häufig reichen die großen Funktionsbereiche wie Produktion, Vertrieb, Verwaltung und IT, ergänzt um eigene Kostenstellen für Standorte oder große Projekte. Jede zusätzliche Kostenstelle erhöht den Planungs- und Abstimmungsaufwand. ### Was tun, wenn sich das Budget im Laufe des Jahres als unrealistisch erweist? Das Budget bleibt meist als Maßstab stehen, und die neue Erwartung wird in einem Forecast gezeigt. Ändern sich die Grundlagen grundlegend, etwa durch den Verlust eines Großkunden, kann eine formale Budgetrevision sinnvoll sein — mit eigener Freigabe und als neue Version, damit der ursprüngliche Stand erhalten bleibt. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 90 AktG](https://www.gesetze-im-internet.de/aktg/__90.html) — Bericht über Unternehmensplanung, insbesondere Finanz-, Investitions- und Personalplanung, mindestens einmal jährlich - [§ 111 AktG](https://www.gesetze-im-internet.de/aktg/__111.html) — Abs. 4: Zustimmungsvorbehalte des Aufsichtsrats - [§ 46 GmbHG](https://www.gesetze-im-internet.de/gmbhg/__46.html) — Aufgabenkreis der Gesellschafter - [§ 37 GmbHG](https://www.gesetze-im-internet.de/gmbhg/__37.html) — Abs. 1: Bindung der Geschäftsführer an Beschränkungen aus Gesellschaftsvertrag und Beschlüssen - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Fortlaufende Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen durch die Geschäftsleiter ## Weiterführende Seiten - [Plan-Ist-Abweichungsanalyse](https://finanzplanung.io/ratgeber/plan-ist-abweichungsanalyse) - [Rolling Forecast umsetzen](https://finanzplanung.io/ratgeber/rolling-forecast) - [Personalkostenplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/personalkostenplanung) - [Integrierte Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Excel-Alternative für die Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/excel-alternative-finanzplanung) ## Budgetprozess mit Kostenstellen und Freigabe finanzplanung.io verbindet Kostenstellenplanung, Einreichen und Freigeben mit Planbilanz und Liquidität je Monat. Testzeitraum 7 Tage kostenlos ohne Karte, anschließend 150 € je Monat und Arbeitsbereich, monatlich kündbar. [7 Tage kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Pigment- und Abacum-Alternative: welche Planungssoftware zum deutschen Mittelstand passt Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/pigment-abacum-alternative Stand: 2026-10-22 Pigment und Abacum gehören zu den bekannten Planungsplattformen, die Finanzteams mit KI-Funktionen ansprechen. Diese Seite fasst zusammen, was beide Anbieter auf ihren eigenen Websites und in der Fachpresse über Zielgruppe und Funktionsumfang sagen, und stellt finanzplanung.io daneben — entlang von Kriterien, die für eine deutsche GmbH zählen. Das Ziel ist keine Rangliste, sondern eine Entscheidung, die Sie selbst nachprüfen können. ## Kurzantwort Eine Alternative zu Pigment und Abacum lohnt sich für deutsche GmbHs und Mittelständler, deren Planung auf der eigenen Buchhaltung und dem HGB-Jahresabschluss aufsetzen soll und die einen veröffentlichten Monatspreis bevorzugen. finanzplanung.io plant Ergebnis, Planbilanz und Liquidität Monat für Monat, übernimmt Ist-Zahlen aus Buchhaltung und Jahresabschluss derselben Plattform und kostet 150 € im Monat je Arbeitsbereich. Pigment und Abacum spielen ihre Stärken bei konsolidierter Planung mehrerer Gesellschaften, vielen Planungsdimensionen und vielen angebundenen Fremdsystemen aus. Wer das braucht, ist dort besser aufgehoben. ## Pigment: Selbstbeschreibung und Funktionsumfang Alle Angaben stammen von pigment.com, ausgewertet am 22.10.2026. - Modeler Agent: baut, pflegt und optimiert Planungsmodelle aus einer Beschreibung in natürlicher Sprache, legt dabei Formeln, Dimensionen und Blöcke an und dokumentiert jede Änderung automatisch. - Freigabe: Laut Pigment wird jeder vorgeschlagene Änderungsplan vor der Anwendung zur Prüfung und ausdrücklichen Freigabe vorgelegt; Änderungen laufen über die übliche Versionierung. - Analyst Agent: zeigt Auffälligkeiten, erklärt die wesentlichen Treiber, erzeugt Erläuterungen je Kostenstelle oder Abteilung und fasst Analysen zu Berichten zusammen. Pigment beschreibt sich als Plattform für integrierte Unternehmensplanung und Enterprise Performance Management, in die KI-Agenten fest eingebaut sind. Geplant wird laut Website nicht nur in der Finanzabteilung: Als Anwendungsfälle nennt Pigment unter anderem Finanzkonsolidierung, Absatzprognose, Vertriebskapazität, Quoten- und Gebietsplanung, Personalplanung und Bedarfsplanung. Die Plattform sei darauf ausgelegt, mit der Komplexität großer Organisationen zu wachsen. Daten aus ERP-, CRM- und HR-Systemen sollen in einer gemeinsamen, kontrollierten Datenschicht zusammenlaufen; Änderungen wirken laut Anbieter in Echtzeit auf alle verbundenen Modelle. Szenarien lassen sich anlegen, vergleichen und verfeinern, Berechtigungen werden fein abgestuft vergeben — ausdrücklich auch für Abläufe, an denen KI beteiligt ist. Für die Datenhaltung nennt Pigment regionale Optionen in Europa oder den USA. ## Abacum: Selbstbeschreibung und Funktionsumfang Alle Angaben stammen von abacum.ai und aus der Fachpresse, ausgewertet am 22.10.2026. - AI Modeler: Sie beschreiben, was Sie brauchen, geben den vorgeschlagenen Plan frei, und die KI baut, ändert oder erklärt das Modell. Laut Abacum schlägt die KI jede Variable samt Logik vor, und Sie bestätigen. - Szenarien: KI-Prognose, Zielwertsuche (im Original „Backsolving“), Sensitivitätsanalysen und Abwägungspfade. - Daten: Die KI klassifiziert, ordnet und bereinigt eingehende Daten und markiert Auffälligkeiten in Echtzeit. - Berichte: KI-Zusammenfassungen machen Pläne und Ergebnisse als verständliche, teilbare Erläuterungen verfügbar. Abacum bezeichnet sich als KI-native FP&A-Plattform, gebaut für Finanzvorstände und ihre Teams. Das Unternehmen wurde laut Fachpresse in Barcelona gegründet, hat seinen Hauptsitz inzwischen in New York und ein Büro in London; die Software werde von Hunderten mittelständischer Unternehmen genutzt, im englischen Original „mid-market“. Auf der Website nennt Abacum Budgetierung und Forecast mit Freigabeabläufen, treiberbasierte Planung, Szenarioplanung, Personal- und Umsatzplanung sowie Berichte für Investoren. Berichte zu GuV, Bilanz und Kapitalfluss sind als Anwendungsfall aufgeführt, Finanzzahlen mehrerer Gesellschaften werden über sogenannte Roll-ups in Echtzeit zusammengeführt. Für die Datenanbindung wirbt Abacum mit mehr als 700 Integrationen zu bereits genutzten Systemen. ## Kriterienvergleich: Pigment, Abacum und finanzplanung.io Für Pigment und Abacum steht nur, was die Anbieter selbst oder die zitierte Presse veröffentlichen; „keine Angabe“ heißt, dass die ausgewerteten Seiten dazu nichts sagen. Neutraler Kriterienvergleich, Stand 22.10.2026 | Kriterium | Pigment | Abacum | finanzplanung.io | | --- | --- | --- | --- | | Zielgruppe laut Anbieter | integrierte Planung über Finanzen, Vertrieb, Personal und Bedarf; ausgelegt auf die Komplexität großer Organisationen | Finanzleitung und Finanzteams; laut Presse von Hunderten mittelständischer Unternehmen genutzt | deutsche Unternehmen, besonders GmbH und Mittelstand | | Ist-Daten-Quelle | ERP-, CRM- und HR-Systeme in einer gemeinsamen Datenschicht | mehr als 700 Integrationen zu vorhandenen Systemen | festgeschriebener Jahresabschluss oder laufende Buchhaltung auf derselben Plattform; kein eigener DATEV-Import monatlicher Ist-Zahlen | | HGB-Bezug und Planbilanz | keine Angabe zum HGB | keine Angabe zum HGB; Berichte zu GuV, Bilanz und Kapitalfluss als Anwendungsfall genannt | Planbilanz und indirekte Kapitalflussrechnung je Monat aus dem GuV-Plan; Eröffnungsbilanz aus dem festgeschriebenen Vorjahresabschluss | | Mehrere Gesellschaften | Finanzkonsolidierung als Anwendungsfall genannt | Roll-ups für Finanzzahlen mehrerer Gesellschaften | Gruppenplanung: Pläne aller Gesellschaften nebeneinander und als Summe; keine konsolidierte Planung mit Eliminierung zwischen den Gesellschaften | | Planungsachsen | Dimensionen im Modell, die auch der Modeler Agent anlegt | keine Angabe zu Dimensionen; treiberbasierte Pläne, Umsatz- und Personalplanung | Kostenstelle als einzige Dimension; kein Produkt, keine Region, kein Kunde als Planachse | | KI | Modeler Agent mit Freigabe vor jeder Änderung; Analyst Agent für Auffälligkeiten und Erläuterungen | AI Modeler mit Freigabe; KI-Prognose, Zielwertsuche, Datenklassifizierung, Zusammenfassungen | KI-Modellierer mit Prüfung gegen die Rechen-Engine und Bestätigung; KI-Prognose je GuV-Position; Abweichungstexte; Copilot | | Preis-Transparenz | laut Website nicht veröffentlicht | laut Website nicht veröffentlicht | 150 € im Monat je Arbeitsbereich, 7 Tage kostenlos testen, monatlich kündbar | ## Was die drei Ansätze gemeinsam haben Bei der KI-Modellierung folgen alle drei Anbieter demselben Grundsatz: Die KI schlägt vor, ein Mensch gibt frei. Pigment legt jeden Änderungsplan des Modeler Agent zur ausdrücklichen Freigabe vor, Abacum lässt Variablen und Logik des AI Modeler bestätigen, und finanzplanung.io übernimmt erst nach Bestätigung — nachdem die Rechen-Engine jeden Formelvorschlag geprüft hat und Sie sehen, wie sich das Ergebnis je Geschäftsjahr verändert. Für Ihre Auswahl ist das eine nützliche Erkenntnis: Ob überhaupt eine KI an Bord ist, unterscheidet die Angebote kaum. Entscheidend ist, was die KI modelliert, woher die Zahlen kommen, auf die sie sich stützt, und wer die Rechnung ausführt. Auch Szenarien, treiberbasierte Planung und der Vergleich von Plan und Ist gehören bei allen dreien zum Kern. Die Unterschiede liegen in der Breite — wie viele Gesellschaften, Dimensionen und Vorsysteme ein Modell trägt — und darin, wie eng die Planung mit deutscher Buchhaltung und dem HGB-Abschluss verbunden ist. ## Wann Pigment oder Abacum besser passen - Unternehmensgruppen, die mehrere Gesellschaften konsolidiert planen und dabei Umsätze und Forderungen zwischen den Gesellschaften eliminieren müssen. - Planungen mit vielen Achsen, etwa Umsatz je Produkt, Region und Kunde oder Kosten je Projekt — finanzplanung.io kennt als Dimension nur die Kostenstelle. - Viele Vorsysteme wie CRM, HR-Software, Data-Warehouse oder ausländische ERP-Systeme, deren Daten automatisch in den Plan fließen sollen; finanzplanung.io hat keine Schnittstellen zu CRM- oder HR-Systemen Dritter. - Planung über die Finanzabteilung hinaus, etwa Vertriebsgebiete, Quoten oder Bedarfsplanung, die Pigment ausdrücklich als Einsatzfeld nennt. - Ein Planungshorizont über fünf Jahre hinaus; in der Oberfläche von finanzplanung.io reicht er bis fünf Jahre. - Gruppen, die vorrangig nach US-GAAP oder IFRS berichten und keine Planung entlang der HGB-Gliederung brauchen. Es gibt klare Fälle, in denen eine breit angelegte Planungsplattform die bessere Wahl ist als finanzplanung.io. Treffen mehrere Punkte zu, prüfen Sie Pigment, Abacum oder vergleichbare Plattformen. ## Wo finanzplanung.io passt - Planung über 12 bis 60 Monate, auch mit abweichendem Geschäftsjahr; Treiber und Formeln mit Zeitbezug wie vorher(), kumuliert() und wenn() - Planbilanz und Kapitalflussrechnung je Monat, jede Periode geprüft auf Aktiva gleich Passiva und auf die Veränderung der Zahlungsmittel - Ist-Zahlen aus dem festgeschriebenen Jahresabschluss oder monatlich aus der Buchhaltung, Plan-Ist bis aufs Konto, rollierende Prognose für das erste Planjahr - KI-Modellierer: nicht genannte Werte bleiben offen markiert statt geschätzt; gerechnet wird in der Engine, nicht von der KI - Treiber-Szenarien auf demselben Monatsmodell, verglichen je Geschäftsjahr; Planstände einfrieren und vergleichen - Einreichen und Freigeben mit Name und Zeitpunkt, Bearbeiten und Freigeben nur mit Zwei-Faktor-Bestätigung - Preis: 150 € im Monat je Arbeitsbereich, Test 7 Tage ohne Karte, monatlich kündbar finanzplanung.io ist für deutsche Unternehmen gebaut, die ihre Planung dort führen wollen, wo Buchhaltung und Jahresabschluss bereits liegen: auf der Plattform jahresabschluss.io der MLR Ventures GmbH, mit demselben Konto und denselben Gesellschaften. Es passt, wenn eine Gesellschaft Monat für Monat planen, eine Planbilanz für Bank oder Beirat vorlegen und den Plan laufend gegen gebuchte Ist-Zahlen halten will. Mehrere Gesellschaften eines Arbeitsbereichs lassen sich in der Gruppenplanung je Planjahr nebeneinander und als Summe ansehen, ohne Konsolidierung. ## Drei Testfälle für jede Vorführung - Eine Einstellung zum 1. Juli mit Gehalt und Arbeitgeberanteil: Wie wirkt sie auf Ergebnis, Liquidität und Planbilanz? - Ein Darlehen mit tilgungsfreiem ersten Jahr: Stehen Zinsen in der GuV, die Tilgung in der Liquidität und die Restschuld in der Planbilanz? - Ein verlängertes Zahlungsziel eines Großkunden: Sinkt der Kassenbestand, obwohl der Umsatz gleich bleibt, und steigen die Forderungen in der Planbilanz? Eine Vorführung zeigt, was eine Software kann; ein Test mit Ihren eigenen Zahlen zeigt, ob sie zu Ihnen passt. Bitten Sie jeden Anbieter, auf Basis Ihres Vorjahresabschlusses dieselben drei Fälle durchzuspielen, und notieren Sie, wer das Modell danach pflegt, welche Ist-Daten ohne Handarbeit ankommen und was eine spätere Modelländerung an Zeit, Beratung und Lizenz kostet. ## Fragen an jeden Anbieter - Wo liegen meine Daten, und gibt es einen Vertrag zur Auftragsverarbeitung nach Art. 28 DSGVO? - Werden meine Planungsdaten zum Training von KI-Modellen verwendet? - Welche Ist-Daten kommen ohne Handarbeit ins Modell, und wie sieht das bei einer Buchhaltung in DATEV aus? - Ist die Bilanz nach § 266 HGB gegliedert, oder baue ich die Gliederung selbst? - In welchem Format bekomme ich meine Daten nach einer Kündigung? - Was kostet die Einführung zusätzlich zur Lizenz, und wer darf das Modell danach ändern? Diese Fragen gelten für jede Planungssoftware, auch für finanzplanung.io. Lassen Sie sich die Antworten schriftlich geben, dann werden die Angebote vergleichbar. ## Häufige Fragen ### Ist finanzplanung.io eine Alternative zu Pigment für Unternehmensgruppen? Nur eingeschränkt. finanzplanung.io zeigt die Pläne aller Gesellschaften eines Arbeitsbereichs nebeneinander und als Summe, eliminiert aber keine Umsätze oder Forderungen zwischen den Gesellschaften. Wer konsolidiert planen will, findet bei Pigment, das Finanzkonsolidierung als Anwendungsfall nennt, oder bei Abacum mit seinen Roll-ups eher den passenden Umfang. Für die einzelne GmbH mit HGB-Abschluss auf der Plattform ist finanzplanung.io dagegen genau gebaut. ### Was kosten Pigment und Abacum? Beide Anbieter veröffentlichen auf ihren Websites keine Preise; der Weg führt über eine Vorführung oder Anfrage. Vergleichen Sie Angebote deshalb über die Gesamtkosten: Lizenz über mindestens drei Jahre, Einführung, interne Zeit und Kosten späterer Modelländerungen. finanzplanung.io kostet 150 € im Monat je Arbeitsbereich und ist monatlich kündbar. ### Können Pigment und Abacum eine Planbilanz nach HGB erstellen? Auf den ausgewerteten Seiten der Anbieter findet sich keine Aussage zum HGB; Abacum nennt Berichte zu GuV, Bilanz und Kapitalfluss als Anwendungsfall. Fragen Sie im Termin konkret, ob die Gliederung nach § 266 HGB vorgegeben ist, ob Bilanz und Liquidität automatisch aus dem Ergebnisplan folgen und ob jede Periode auf Aktiva gleich Passiva geprüft wird. ### Ändern die KI-Funktionen das Modell ohne meine Zustimmung? Nach Angaben der Anbieter nicht. Pigment legt Änderungen des Modeler Agent vor der Anwendung zur ausdrücklichen Freigabe vor, Abacum lässt den vom AI Modeler vorgeschlagenen Plan bestätigen. Bei finanzplanung.io übernimmt der KI-Modellierer Treiber und Formeln erst nach Ihrer Bestätigung, nachdem die Wirkung auf das Ergebnis je Geschäftsjahr angezeigt wurde. ### Lassen sich Ist-Zahlen aus DATEV übernehmen? finanzplanung.io hat keinen eigenen Import monatlicher Ist-Zahlen aus DATEV; die Ist-Zahlen kommen aus der Buchhaltung oder dem Jahresabschluss auf der Plattform. Auf den ausgewerteten Integrationsseiten von Pigment und Abacum wird DATEV nicht genannt. Liegt Ihre Buchhaltung bei einer Kanzlei in DATEV, klären Sie mit jedem Anbieter, in welchem Format und wie oft die Zahlen in den Plan gelangen. ### Für wen lohnt sich der Wechsel von einer großen Planungsplattform zu finanzplanung.io? Für Unternehmen, die eine breit angelegte Plattform im Kern nur für die Finanzplanung einer oder weniger deutscher Gesellschaften nutzen und Buchhaltung oder Abschluss ohnehin auf jahresabschluss.io führen. Wer viele Dimensionen, konsolidierte Gruppenpläne oder viele angebundene Vorsysteme braucht, bleibt besser bei seiner Plattform. ## Quellen und Rechtsstand - [Pigment: Plattform](https://www.pigment.com/platform) — Selbstbeschreibung, Anwendungsfälle, Szenarien, Berechtigungen, Datenanbindung, Datenhaltung in Europa oder den USA, große Organisationen - [Pigment: Modeler Agent](https://www.pigment.com/ai/modeler-agent) — Modellbau aus natürlicher Sprache, Freigabe vor jeder Änderung, automatische Dokumentation - [Pigment: Analyst Agent](https://www.pigment.com/ai/analyst-agent) — Auffälligkeiten, Treiber, Erläuterungen je Kostenstelle, Berichte - [Abacum: Startseite](https://www.abacum.ai/) — KI-native FP&A-Plattform für Finanzvorstände, Planungsbereiche, Roll-ups, GuV, Bilanz und Kapitalfluss, mehr als 700 Integrationen - [Abacum: Intelligence](https://www.abacum.ai/product/intelligence) — AI Modeler mit Freigabe, Szenarien, Datenklassifizierung, Zusammenfassungen - [FinTech Global, 11.06.2025](https://fintech.global/2025/06/11/abacum-secures-60m-to-expand-ai-powered-finance-platform/) — Abacum: Gründung in Barcelona, Hauptsitz New York, Büro London, Nutzung durch Hunderte mittelständischer Unternehmen ## Weiterführende Seiten - [FP&A-Software auswählen](https://finanzplanung.io/ratgeber/fpa-software-auswahl) - [KI in der Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/ki-in-der-finanzplanung) - [Integrierte Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Finanzplanung ohne Excel](https://finanzplanung.io/ratgeber/excel-alternative-finanzplanung) ## Planbilanz und KI-Modellierer mit eigenen Zahlen prüfen Legen Sie einen Plan auf Basis Ihres festgeschriebenen Jahresabschlusses an und vergleichen Sie selbst. Die ersten 7 Tage sind kostenlos und ohne Karte; danach zahlen Sie 150 € monatlich je Arbeitsbereich. [Kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # KI in der Finanzplanung und FP&A: Einsatzfelder, Grenzen und ein sauberer Prüfpfad Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/ki-in-der-finanzplanung Stand: 2026-10-22 Fast jede Planungssoftware wirbt inzwischen mit künstlicher Intelligenz. Diese Seite trennt für Geschäftsführung und Controlling, was KI in der Finanzplanung heute verlässlich leistet, wo sie nichts zu suchen hat und wie Sie Vorschläge so prüfen, dass der Plan belastbar bleibt. ## Kurzantwort KI in der Finanzplanung ist heute dort verlässlich, wo sie Vorschläge macht, die ein Mensch prüft: Modellstrukturen aus einer Beschreibung, Texte zu Plan-Ist-Abweichungen und Prognosevorschläge aus mehrjährigen Ist-Zahlen. Nicht verlässlich ist sie, wenn sie selbst rechnet, fehlende Annahmen errät oder Zahlen ohne Quelle nennt. Die Verantwortung für Plan und Entscheidung bleibt bei der Geschäftsführung. Ein guter Prüfpfad trennt deshalb Vorschlag, Prüfung, Freigabe und Rechnung. ## Drei Arten von KI im Planungsalltag Hinter dem Wort KI stecken in Planungssoftware sehr verschiedene Verfahren — mit unterschiedlichen Stärken. ### Sprachmodelle Erzeugen und verstehen Text. In der Planung übersetzen sie eine Beschreibung in Treiber und Formeln, formulieren Abweichungskommentare oder beantworten Fragen zum Plan. Sie sind stark in Struktur und Sprache, aber keine Rechenmaschine. ### Statistische Prognoseverfahren Lernen aus Zeitreihen, etwa Umsatz je Monat über mehrere Jahre, und schreiben Trend und Saisonmuster fort. Sie brauchen ausreichend Ist-Historie und erkennen keine Ereignisse, die in den Daten noch nicht vorkommen. ### Regelbasierte Prüfungen Sind streng genommen keine KI, werden aber oft so verkauft: feste Regeln wie „Liquidität unter Mindestbestand“ oder „Bilanz geht nicht auf“. Sie sind nachvollziehbar und gehören in jede Planung, unabhängig davon, ob KI im Spiel ist. ## Was heute verlässlich funktioniert Verlässlich ist KI dort, wo ihr Ergebnis ein Vorschlag ist, den ein Mensch mit überschaubarem Aufwand prüfen kann. Dazu gehören Modellbau, Abweichungstexte und Prognosevorschläge. Ein Beispiel zeigt, wie ein guter Modellvorschlag aussieht. Die Geschäftsführung schreibt: „Ab Juli stellen wir zwei Vertriebsmitarbeiter ein. Nach drei Monaten Einarbeitung bringt jeder 15.000 € Umsatz im Monat.“ Beispiel: KI-Vorschlag für eine Einstellungsannahme (Planjahr = Kalenderjahr) | Treiber | Wert | Herkunft | | --- | --- | --- | | Neue Vertriebsstellen | 2 | genannt | | Erster Monat | Juli | genannt | | Einarbeitung ohne Umsatz | 3 Monate (Juli bis September) | genannt | | Umsatz je Stelle nach Einarbeitung | 15.000 € im Monat | genannt | | Zusatzumsatz im Planjahr | 2 × 15.000 € × 3 Monate (Oktober bis Dezember) = 90.000 € | von der Rechen-Engine berechnet | | Bruttogehalt je Stelle | offen | nicht genannt — markiert statt geschätzt | ## Weitere Einsatzfelder mit gutem Verhältnis von Nutzen und Risiko - Abweichungstexte: Die Software berechnet Plan, Ist und Differenz; die KI formuliert daraus einen Kommentar, etwa für den Monatsbericht. Jede Zahl im Text muss aus der Berechnung stammen. - Prognosevorschläge: Aus mehreren Jahren festgeschriebener Ist-Zahlen entsteht je GuV-Position ein Vorschlag mit Begründung und Konfidenz, den Sie übernehmen oder verwerfen. - Fragen an den Plan: „Warum liegt der Materialaufwand im März über Plan?“ — die Antwort verweist auf Konten und Monate, statt eine Vermutung zu äußern. - Berichtsentwürfe: ein Kommentar für Beirat, Bank oder Investoren, der nur auf den Zahlen des Plans aufbaut und vor dem Versand gelesen wird. ## Was KI in der Planung nicht leisten soll - Zahlen erfinden: Fehlt eine Annahme wie das Gehalt im Beispiel oben, muss die Lücke sichtbar bleiben. Ein „typischer Wert“, den die KI einsetzt, ist eine Schätzung ohne Quelle. - Selbst rechnen: Summen, Zinsen und Bilanzwerte gehören in eine Rechen-Engine oder Tabellenlogik, nicht in den Text eines Sprachmodells. - Die Zukunft kennen: Preiserhöhungen, ein verlorener Großkunde oder eine neue Halle stehen in keiner Zeitreihe. Solche Ereignisse bringt nur das Management in den Plan. - Verantwortung übernehmen: Ein Plan, auf den sich Bank, Beirat oder die eigene Fortführungsprognose stützen, ist eine Aussage der Geschäftsführung — gleich, wer den Entwurf geschrieben hat. - Unbemerkt handeln: Eine KI, die Planstände ohne Bestätigung ändert oder Berichte ohne Freigabe versendet, unterläuft jede Kontrolle. Die Grenzen sind ebenso klar wie die Stärken. Ein Sprachmodell kann Zahlen plausibel klingen lassen, die in keiner Quelle stehen. Darum gehört jede Zahl im Plan entweder zu einer Eingabe, zu einem gebuchten Ist-Wert oder zu einer nachvollziehbaren Rechnung. ## Der Prüfpfad: Vorschlag, Prüfung, Freigabe, Rechnung - 1. Vorschlag: Die KI schlägt Treiber, Formeln, Prognosewerte oder einen Text vor und nennt für jede Zahl die Herkunft — genannt, gebucht oder offen. - 2. Technische Prüfung: Jede vorgeschlagene Formel wird gegen das Rechenmodell geprüft, etwa auf Zirkelbezüge, fehlende Bezüge oder falsche Zeitbezüge. - 3. Wirkung zeigen und freigeben: Vor der Übernahme sehen Sie, wie sich Ertrag, Aufwand und Ergebnis je Geschäftsjahr ändern. Erst Ihre Bestätigung übernimmt den Vorschlag. - 4. Rechnung und Nachweis: Gerechnet wird im Modell, nicht im Sprachmodell. Planstände mit Datum, Freigabe mit Name und Zeitpunkt machen später nachvollziehbar, wer was entschieden hat. Ein belastbarer Einsatz von KI in FP&A folgt vier getrennten Schritten. Entscheidend ist, dass jeder Schritt sichtbar bleibt und die KI nie den Schritt überspringt, an dem ein Mensch zustimmt. ## Prognosevorschläge richtig lesen Eine KI-Prognose ist so gut wie die Historie, auf der sie aufsetzt. Mehrere vollständige Geschäftsjahre mit festgeschriebenen Ist-Zahlen sind eine bessere Grundlage als ein einziges Jahr oder ungeprüfte Monatswerte. Achten Sie auf die angegebene Konfidenz und auf die Begründung: Ein Vorschlag, der nur den Trend der letzten Jahre verlängert, übersieht Strukturbrüche wie einen neuen Großkunden, eine Preisanpassung oder einen Standortwechsel. Bewährt hat sich ein einfacher Vergleichsmaßstab. Stellen Sie dem KI-Vorschlag eine naive Fortschreibung gegenüber, etwa Vorjahr plus durchschnittliches Wachstum. Liegt der Vorschlag weit davon entfernt, muss die Begründung den Unterschied erklären. Behandeln Sie die Prognose als eigene Planversion neben dem Budget, damit Sie später sehen, welcher Ansatz näher am Ist lag. ## Rechtlicher Rahmen in Kürze Geschäftsführer einer GmbH haben nach § 43 Abs. 1 GmbHG die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Nach § 1 Abs. 1 StaRUG wachen die Geschäftsleiter fortlaufend über Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden können. KI kann diese Überwachung unterstützen, etwa mit Warnhinweisen und Abweichungstexten, sie ersetzt aber weder die Prüfung noch die Entscheidung. Die europäische KI-Verordnung unterscheidet nach Angaben der EU-Kommission vier Risikostufen. Als Beispiel für hohes Risiko nennt die Kommission unter anderem Kreditwürdigkeitsprüfungen, die Bürgern den Zugang zu einem Kredit verwehren können; die Regeln für diese Hochrisiko-Bereiche gelten nach der beschlossenen Verschiebung ab dem 2. Dezember 2027. Ein Assistent, der intern Planungsformeln vorschlägt, gehört nicht zu den genannten Beispielen. Prüfen Sie die Einordnung dennoch für Ihren konkreten Einsatz, vor allem wenn personenbezogene Daten wie Gehälter in der Personalplanung verarbeitet werden. ## So setzt finanzplanung.io KI ein - Werte, die Sie nicht genannt haben, bleiben offen markiert statt geschätzt; gerechnet wird in der Engine - Prognosevorschläge für jede GuV-Position, gestützt auf die festgeschriebenen Ist-Zahlen mehrerer Jahre, jeweils mit Begründung und Konfidenzangabe; auf Wunsch als eigener Prognose-Plan - KI-Abweichungsanalyse als Text zu Plan und Ist, monatlich oder jährlich, mit Aufriss bis aufs Konto - KI-Kommentar für Aufsichtsrat, Beirat, Management, Bank oder Investoren nur aus den Zahlen des Plans - Copilot für Fragen in normaler Sprache zu Plan, Ist und Abweichung; dazu zehn regelbasierte Prüfungen im Kontrollturm finanzplanung.io nutzt KI als Vorschlagsgeber in einem festen Rechenmodell. Sie schildern Ihr Geschäft oder eine geplante Änderung in eigenen Worten. Daraus entstehen Vorschläge für Treiber und Formeln, die die Rechen-Engine vor der Anzeige auf Gültigkeit prüft; zu jedem Vorschlag sehen Sie, wie sich Erträge, Aufwendungen und Ergebnis in jedem Geschäftsjahr verschieben. Übernommen wird erst nach Ihrer Bestätigung. Ein KI-Agent, der selbstständig handelt, ist das bewusst nicht. ## Häufige Fragen ### Kann eine KI meinen Finanzplan allein erstellen? Sie kann einen Entwurf für Struktur, Treiber und Formeln liefern, aber nicht die Annahmen, die nur das Management kennt — Preise, Einstellungen, Investitionen, Kundenentwicklung. Ein brauchbarer Plan entsteht, wenn die KI die Lücken sichtbar macht und Sie sie füllen. Ohne diese Arbeit wäre der Plan eine Fortschreibung der Vergangenheit. ### Welche Daten braucht eine KI-gestützte Prognose? Vor allem mehrere vollständige Geschäftsjahre mit verlässlichen Ist-Zahlen, idealerweise aus festgeschriebenen Abschlüssen oder abgestimmter Buchhaltung. Je kürzer die Historie, desto weniger lassen sich Saison und Trend unterscheiden. Bekannte Sondereffekte sollten Sie vorher benennen, damit sie nicht als Muster fortgeschrieben werden. ### Darf ich KI-Texte im Bericht an die Bank verwenden? Als Entwurf ja, ungelesen nein. Prüfen Sie, ob jede Zahl im Text mit Plan und Ist übereinstimmt und ob die Begründungen zu dem passen, was im Unternehmen tatsächlich passiert ist. Der Bericht bleibt eine Aussage der Geschäftsführung. ### Was ist ein KI-Agent in FP&A? So nennen Anbieter KI-Funktionen, die mehrere Schritte nacheinander ausführen, etwa ein Modell anlegen, Daten zuordnen und einen Bericht entwerfen. Entscheidend ist, an welcher Stelle ein Mensch zustimmen muss. Fragen Sie nach, ob Änderungen erst nach Freigabe wirksam werden und ob jede Änderung protokolliert wird. ### Ist KI in der Finanzplanung nach der KI-Verordnung ein Hochrisiko-System? Die EU-Kommission nennt als Hochrisiko-Beispiel unter anderem Kreditwürdigkeitsprüfungen, die Bürgern einen Kredit verwehren können. Ein interner Planungsassistent gehört nicht zu den genannten Beispielen. Die Einordnung hängt aber vom konkreten Einsatz ab; im Zweifel lassen Sie sie rechtlich prüfen. ### Wie erkenne ich, ob eine KI Zahlen erfindet? Verlangen Sie für jede Zahl eine Herkunft: Eingabe, gebuchter Ist-Wert oder Ergebnis einer Formel im Modell. Zahlen ohne Herkunft und Werte, die „üblicherweise“ so seien, sind Warnzeichen. Gute Software markiert fehlende Angaben, statt sie zu füllen. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 43 GmbHG](https://www.gesetze-im-internet.de/gmbhg/__43.html) — Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement durch die Geschäftsleitung - [EU-Kommission: Rechtsrahmen für KI](https://digital-strategy.ec.europa.eu/de/policies/regulatory-framework-ai) — Vier Risikostufen, Hochrisiko-Beispiele, Geltungsbeginn nach der Verschiebung ## Weiterführende Seiten - [Treiberbasierte Planung](https://finanzplanung.io/ratgeber/treiberbasierte-planung) - [Plan-Ist-Abweichungsanalyse](https://finanzplanung.io/ratgeber/plan-ist-abweichungsanalyse) - [Rolling Forecast](https://finanzplanung.io/ratgeber/rolling-forecast) - [Pigment und Abacum im Vergleich](https://finanzplanung.io/ratgeber/pigment-abacum-alternative) - [FP&A-Software auswählen](https://finanzplanung.io/ratgeber/fpa-software-auswahl) ## KI-Modellierer mit Ihrem eigenen Plan ausprobieren Beschreiben Sie eine geplante Änderung in normaler Sprache und prüfen Sie die vorgeschlagenen Treiber und deren Wirkung, bevor Sie übernehmen. Kostenloser Test über 7 Tage ohne Kartenangabe. [Kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Welche FP&A-Software passt zu KMU und Mittelstand? Kriterien, Auswahlablauf und Anbieterfragen Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/fpa-software-auswahl Stand: 2026-10-22 Planungssoftware gibt es vom Tabellenaufsatz bis zur Konzernplattform. Diese Seite hilft Geschäftsführung und Finanzverantwortlichen kleiner und mittlerer Unternehmen, die passende Klasse zu finden, Anbieter nach festen Kriterien zu vergleichen und die Entscheidung mit eigenen Zahlen abzusichern. ## Kurzantwort FP&A-Software für KMU und Mittelstand sollte vier Dinge können: Ist-Zahlen ohne Handarbeit übernehmen, Ergebnis, Bilanz und Liquidität in einem Modell planen, Plan-Ist-Abweichungen bis aufs Konto zeigen und Szenarien ohne Dateikopien rechnen. Wählen Sie in sechs Schritten: Anforderungen aufschreiben, Lösungsklasse eingrenzen, zwei bis drei Anbieter vorauswählen, mit eigenen Zahlen testen, Gesamtkosten über drei Jahre vergleichen und erst dann entscheiden. Wichtiger als die Zahl der Funktionen ist, wer das Modell nach der Einführung pflegt. ## Wann sich FP&A-Software für ein KMU lohnt - Die Bank oder ein Investor verlangt neben der GuV-Planung eine Planbilanz und eine Liquiditätsvorschau. - Mehrere Personen planen mit, etwa Bereichsleitungen für ihre Kostenstellen, und Dateistände laufen auseinander. - Der Plan soll monatlich gegen gebuchte Ist-Zahlen laufen, nicht nur einmal im Jahr. - Wachstum, Finanzierung oder eine angespannte Lage machen Szenarien nötig, die schnell neu gerechnet werden. - Die Geschäftsleitung will bestandsgefährdende Entwicklungen früh erkennen, wie es § 1 StaRUG verlangt, und braucht dafür einen gepflegten Ausblick. FP&A steht für Financial Planning and Analysis, also Finanzplanung, Prognose und die Analyse von Abweichungen. Auch kleine Unternehmen machen das, meist in einer Tabelle. Eigene Software lohnt sich, sobald die Tabelle mehr Zeit kostet, als sie Erkenntnis bringt, oder sobald Dritte auf den Plan schauen. Typische Auslöser sind diese: ## Fünf Lösungsklassen im Überblick Lösungsklassen für Finanzplanung im Mittelstand | Lösungsklasse | Passt typischerweise zu | Stärken | Grenzen | | --- | --- | --- | --- | | Tabellenkalkulation mit Vorlage | kleine Teams, eine planende Person | flexibel, vertraut, keine Lizenzkosten über die Bürosoftware hinaus | Ist-Übernahme von Hand, Versionen und Formelfehler schwer zu kontrollieren | | Planungsfunktion der Buchhaltungs- oder ERP-Software | Unternehmen mit einem führenden Vorsystem | Ist-Zahlen direkt verfügbar | Umfang sehr unterschiedlich; Planbilanz, Liquidität und Szenarien vorab prüfen | | Spezialisierte Mittelstandsplanung | einzelne Gesellschaften und kleinere Gruppen | integrierte Planung von GuV, Bilanz und Liquidität für eine überschaubare Struktur | weniger Dimensionen und Schnittstellen als große Plattformen | | Planungsplattform für Unternehmensgruppen | Gruppen mit vielen Gesellschaften, Dimensionen und Vorsystemen | Konsolidierung, viele Planungsachsen, breite Integrationen | höherer Einführungs- und Pflegeaufwand; Preise vorab erfragen | | Auswertungssoftware mit Planungserweiterung | Unternehmen mit bestehender Berichtslandschaft | starke Visualisierung | Bilanz- und Liquiditätslogik vorab prüfen | ## Kriterien mit Gewicht Gewichten Sie die Kriterien vor den ersten Vorführungen, damit nicht die beste Präsentation gewinnt. Prüfkriterien für FP&A-Software im Mittelstand | Kriterium | Prüffrage | Warum es zählt | | --- | --- | --- | | Ist-Datenquelle | Woher kommen Ist-Zahlen, wie oft und mit wie viel Handarbeit? | Ohne laufendes Ist bleibt der Plan eine Jahresschätzung. | | Integrierte Planung | Entstehen Planbilanz und Liquidität automatisch aus dem Ergebnisplan? | Gewinn ist nicht Liquidität; Banken fragen nach beidem. | | Gliederung | Folgen Bilanz und GuV der HGB-Gliederung nach § 266 und § 275 HGB? | Der Plan bleibt mit dem Jahresabschluss vergleichbar. | | Treiber und Formeln | Lassen sich Mengen, Preise, Köpfe und Zeitbezüge abbilden? | Treiber machen Annahmen sichtbar und änderbar. | | Szenarien und Versionen | Wie entsteht ein Szenario, und lassen sich Planstände einfrieren? | Vergleiche ohne Dateikopien sparen Zeit und Fehler. | | Plan-Ist bis aufs Konto | Kann ich eine Abweichung bis zur einzelnen Kontozeile verfolgen? | Nur so wird aus einer Differenz eine Ursache. | | Gesellschaften und Dimensionen | Wie viele Gesellschaften, und plane ich auch nach Produkt, Region oder Kunde? | Hier unterscheiden sich Mittelstandslösungen und Gruppenplattformen am stärksten. | | Rechte und Freigabe | Wer darf ändern, wer gibt frei, wird beides protokolliert? | Ein Plan für Dritte braucht einen nachvollziehbaren Stand. | | KI mit Prüfpfad | Schlägt die KI nur vor, und wird erst nach Bestätigung übernommen? | Zahlen ohne Quelle gefährden die Belastbarkeit. | | Datenschutz | Wo liegen die Daten, gibt es einen Vertrag nach Art. 28 DSGVO? | Personalplanung enthält personenbezogene Daten. | | Kosten und Vertrag | Was kosten Lizenz, Einführung und Änderungen, wie lange bin ich gebunden? | Der Listenpreis ist selten der ganze Preis. | ## Auswahl in sechs Schritten - 1. Anforderungen aufschreiben: Wer plant, wie oft, für wen? Welche Berichte braucht die Bank, welche der Beirat? Welche Vorsysteme liefern Daten? - 2. Lösungsklasse eingrenzen: Mit der Tabelle oben fallen oft schon viele Angebote weg — etwa alle Gruppenplattformen, wenn Sie eine einzige Gesellschaft planen. - 3. Zwei bis drei Anbieter vorauswählen: Prüfen Sie öffentliche Funktionsbeschreibungen und Preise gegen Ihre gewichteten Kriterien. - 4. Mit eigenen Zahlen testen: Nutzen Sie das Vorjahres-Ist und drei feste Fälle, zum Beispiel eine Einstellung, ein Darlehen und ein verlängertes Kundenzahlungsziel. - 5. Gesamtkosten vergleichen: Lizenz über drei Jahre, Einführung, interne Zeit, Kosten für Änderungen und Schulung. - 6. Entscheiden und mit einem Parallelmonat starten: Planen Sie einen Monat in alter und neuer Lösung und vergleichen Sie die Ergebnisse. ## Fragen, die Sie jedem Anbieter stellen sollten - Welche Ist-Daten kommen automatisch, und wie sieht das aus, wenn die Buchhaltung bei der Steuerkanzlei liegt? - Wird die Planbilanz je Periode auf Aktiva gleich Passiva geprüft? - Wie bilde ich Umsatzsteuer, Zahlungsziele und Darlehen in der Liquidität ab? - Wie viele Gesellschaften kann ich planen, und werden Geschäfte zwischen ihnen eliminiert? - Welche Dimensionen gibt es außer der Kostenstelle? - Was macht die KI, was nicht, und wer bestätigt ihre Vorschläge? - Kann ich das Modell selbst ändern, oder brauche ich dafür Beratung? - Wie lange läuft der Vertrag, und wie bekomme ich meine Daten nach einer Kündigung? ## Kosten über drei Jahre realistisch vergleichen Ein Monatspreis lässt sich nur mit anderen Angeboten vergleichen, wenn Sie alle Kostenblöcke über denselben Zeitraum addieren. Die Formel lautet: Lizenz je Monat × 36 + einmalige Einführung + interne Stunden × Stundensatz + erwartete Änderungs- und Beratungskosten. Für finanzplanung.io ergibt der Lizenzblock 150 € × 36 Monate = 5.400 € je Arbeitsbereich. Rechnen Sie Ihre eigene Zeit ehrlich dazu: Setzen Sie für Einrichtung und Schulung beispielsweise 40 Stunden zu 60 € an, kommen 2.400 € hinzu, zusammen also 7.800 € über drei Jahre — vor eventuellen Beratungskosten. Bei Angeboten ohne veröffentlichten Preis fragen Sie dieselben Blöcke ab und tragen sie in dieselbe Rechnung ein. Achten Sie auf Mindestlaufzeiten, Preise je Nutzer und darauf, ob Änderungen am Modell später Beratertage erfordern. ## Wo finanzplanung.io passt — und wo nicht - Passt: Planung über 12 bis 60 Monate mit Treibern und Zeitformeln, Planbilanz und Kapitalflussrechnung je Monat, Ist aus Jahresabschluss oder Buchhaltung der Plattform, Plan-Ist bis aufs Konto, rollierende Prognose - Passt: Treiber-Szenarien auf demselben Monatsmodell, Best/Base/Worst, Versionen, Kostenstellen mit Einreichen und Freigeben, Personalplanung und Umsatz-Pipeline - Passt: KI-Modellierer mit Prüfung und Bestätigung, KI-Prognose, Abweichungstexte; Gruppenplanung mit den Plänen aller Gesellschaften nebeneinander und als Summe - Passt nicht: konsolidierte Planung mit Eliminierung zwischen den Gesellschaften, weitere Dimensionen außer der Kostenstelle, eigener DATEV-Import monatlicher Ist-Zahlen, Live-Verbindung zu Excel, Horizont über fünf Jahre - Preis: 150 € je Monat und Arbeitsbereich, monatlich kündbar; Testzugang für 7 Tage ohne Karte finanzplanung.io ist eine spezialisierte Mittelstandsplanung auf der Plattform jahresabschluss.io. Es passt zu deutschen Unternehmen, besonders GmbHs, die Buchhaltung oder Jahresabschluss bereits auf der Plattform führen und daraus einen integrierten Monatsplan mit Planbilanz und Liquidität machen wollen. Es passt weniger, wenn Sie konsolidiert planen, nach Produkt, Region oder Kunde planen oder Daten aus CRM- und HR-Systemen Dritter einspielen wollen. ## Häufige Fragen ### Was ist FP&A-Software? Software für Financial Planning and Analysis: Sie plant Ergebnis, Bilanz und Liquidität, vergleicht den Plan mit dem Ist und rechnet Prognosen und Szenarien. Im Unterschied zur Buchhaltung blickt sie nach vorn. Im Unterschied zur Tabelle sind Struktur, Rechenlogik und Ist-Übernahme fest eingebaut. ### Brauchen kleine Unternehmen überhaupt FP&A-Software? Nicht zwingend. Eine Person, die einmal im Jahr ein Budget aufstellt, kommt mit einer guten Tabellenvorlage aus. Sobald mehrere Personen planen, Ist-Zahlen monatlich verglichen werden oder Bank und Beirat eine Planbilanz verlangen, spart Software Zeit und senkt das Fehlerrisiko. ### Welche Finanzplattform unterstützt Plan-Ist-Analysen von Budgets? Achten Sie darauf, dass die Ist-Zahlen automatisch aus Buchhaltung oder Abschluss kommen und dass sich jede Abweichung bis aufs Konto verfolgen lässt. finanzplanung.io vergleicht Plan und Ist jährlich und monatlich mit Aufriss bis aufs Konto, wenn Buchhaltung oder Jahresabschluss auf der Plattform liegen. Ohne diese Verbindung bleibt jede Plan-Ist-Analyse Handarbeit. ### Wie viele Szenarien sollte eine Planungssoftware abbilden? Für die meisten Mittelständler reichen ein Basisplan, ein vorsichtiger und ein optimistischer Fall sowie einzelne benannte Szenarien für konkrete Entscheidungen, etwa eine Investition oder eine Preisänderung. Wichtiger als die Anzahl ist, dass Szenarien auf demselben Modell rechnen und nicht als Dateikopien entstehen. ### Muss die Planungssoftware zur Buchhaltung passen? Sie sollte zumindest deren Kontenlogik verstehen, sonst wird jeder Plan-Ist-Vergleich zur Zuordnungsarbeit. Klären Sie vor der Entscheidung, in welchem Format und wie oft Ist-Zahlen ankommen und ob die Gliederung der Planung zur GuV und Bilanz des Jahresabschlusses passt. ### Ersetzt FP&A-Software die Steuerkanzlei? Nein. Die Kanzlei erstellt Buchhaltung, Abschlüsse und Steuererklärungen und berät steuerlich; die Planungssoftware hilft Ihnen, nach vorn zu planen und den Plan gegen das Ist zu halten. Manche Kanzleien begleiten ihre Mandanten auch bei der Planung — Software und Kanzlei ergänzen sich. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Fortlaufende Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen durch die Geschäftsleiter - [§ 266 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__266.html) — Gliederung der Bilanz - [§ 275 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__275.html) — Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung - [Art. 28 DSGVO](https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2016/679/oj/deu) — Verarbeitung durch einen Auftragsverarbeiter auf Grundlage eines Vertrags ## Weiterführende Seiten - [Pigment und Abacum im Vergleich](https://finanzplanung.io/ratgeber/pigment-abacum-alternative) - [Finanzplanung ohne Excel](https://finanzplanung.io/ratgeber/excel-alternative-finanzplanung) - [Integrierte Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Budgetprozess im Mittelstand](https://finanzplanung.io/ratgeber/budgetprozess-mittelstand) - [KI in der Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/ki-in-der-finanzplanung) ## finanzplanung.io gegen Ihre Kriterien testen Legen Sie mit Ihrem Vorjahres-Ist einen Monatsplan an und prüfen Sie Planbilanz, Plan-Ist und Szenarien an Ihren eigenen Testfällen. Sieben Tage testen Sie kostenlos, danach kostet der Arbeitsbereich 150 € monatlich. [Kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Finanzplanung ohne Excel? Typische Tabellenfehler, Wechsel-Checkliste und Umstieg in sechs Schritten Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/excel-alternative-finanzplanung Stand: 2026-10-22 Die meisten Finanzpläne im Mittelstand entstehen in Excel — und viele bleiben dort aus gutem Grund. Diese Seite zeigt an Rechenbeispielen, wo Tabellen in der Planung typischerweise kippen, woran Sie erkennen, dass sich eine Alternative zu Excel lohnt, und wie der Umstieg gelingt, ohne die bisherige Arbeit wegzuwerfen. ## Kurzantwort Eine Alternative zu Excel für die Finanzplanung lohnt sich, wenn mehrere Personen am Plan arbeiten, Ist-Zahlen monatlich von Hand eingefügt werden, Bilanz und Liquidität aus dem Ergebnisplan abgeleitet werden müssen oder Bank und Beirat nachvollziehbare Planstände verlangen. Für Einzelanalysen und kleine, von einer Person gepflegte Pläne bleibt Excel gut geeignet. Die typischen Risiken liegen weniger in Excel selbst als in Summenbereichen, überschriebenen Formeln, Konstanten in Formeln, Dateiverknüpfungen und fehlenden Versionen. Der Umstieg gelingt am besten mit dem Vorjahres-Ist als Startpunkt und einem Parallelmonat. ## Wo Excel in der Finanzplanung stark ist Excel ist flexibel, überall vorhanden und für schnelle Rechnungen sehr bequem: eine Preiskalkulation, ein Investitionsvergleich, eine einmalige Analyse für die Gesellschafterversammlung. Wer allein plant, einmal im Jahr ein Budget aufstellt und die Datei selbst pflegt, braucht oft nichts anderes. Schwierig wird es, wenn die Datei zum System wird: wenn sie über Jahre wächst, von mehreren Personen bearbeitet wird, monatlich Ist-Zahlen aufnimmt und Grundlage für Gespräche mit der Bank ist. Dann summieren sich kleine Fehler, die einzeln niemand bemerkt. ## Sieben typische Fehlerquellen mit Beispielen Alle Beträge sind erfundene Beispiele, die Rechnung ist jeweils nachvollziehbar. Typische Tabellenfehler in der Finanzplanung | Fehlerquelle | Beispiel | Folge | Gegenmittel | | --- | --- | --- | --- | | Summenbereich nicht erweitert | Eine neue Kostenzeile mit 4.500 € im Monat steht unter dem Bereich, den die Formel SUMME erfasst. | Das Jahresergebnis ist um 4.500 € × 12 = 54.000 € zu hoch. | Summen über benannte Bereiche oder Tabellenobjekte; Abstimmsumme gegen die Gesamtliste | | Überschriebene Formel | Die Personalkosten im März sind von Hand als fester Wert eingetippt. | Eine spätere Gehaltserhöhung wirkt in allen Monaten außer im März. | Eingaben und Formeln farblich trennen, Formelzellen schützen | | Konstante in der Formel | Die Steigerung ist als =B10\*1,03 in die Formeln geschrieben statt in eine Annahmezelle. | Ändert sich die Annahme auf 4 %, bleiben alle Zellen mit 1,03 unverändert. | Jede Annahme in genau eine Zelle; Formeln verweisen nur darauf | | Vorzeichenfehler | Erlösschmälerungen von 12.000 € werden addiert statt abgezogen. | Das Ergebnis ist um 2 × 12.000 € = 24.000 € zu hoch. | Einheitliche Vorzeichenregel und eine Kontrollsumme gegen die GuV | | Zahl als Text | Aus einem Export übernommene Werte stehen als Text in den Zellen. | SUMME übergeht sie, ohne einen Fehler zu melden. | Format prüfen, Werte vor dem Einfügen umwandeln | | Dateiverknüpfung | Der Plan zieht Ist-Werte aus einer zweiten Datei, die umbenannt oder verschoben wurde. | Bezugsfehler oder veraltete Werte, je nach Einstellung | Ist-Werte in die Planungsdatei übernehmen statt zu verknüpfen | | Zirkelbezug | Die Zinsen auf das Kontokorrent hängen vom Saldo ab, der Saldo von den Zinsen. | Mit eingeschalteter Iteration fallen auch versehentliche Zirkelbezüge nicht mehr auf. | Zinsen auf den Vormonatssaldo rechnen; Iteration ausgeschaltet lassen | ## Ein unterschätzter Fehler: gleichmäßige Monatsverteilung Viele Tabellen teilen den Jahresumsatz einfach durch zwölf. Für das Ergebnis des Jahres ist das gleich, für die Liquidität nicht. Ein Beispiel: Ein Betrieb plant 1.200.000 € Jahresumsatz, davon erfahrungsgemäß 40 % im vierten Quartal, also 480.000 €. Auf die ersten drei Quartale entfallen dann je 240.000 €. Die gleichmäßige Verteilung setzt dagegen 300.000 € je Quartal an. Bis Ende September weist der gleichmäßige Plan damit 3 × 60.000 € = 180.000 € mehr Umsatz aus, als zu erwarten ist. Genau in diesen Monaten fallen aber Personal, Miete und Vorfinanzierung des Weihnachtsgeschäfts an. Eine Liquiditätslücke im Sommer bleibt so unsichtbar, bis sie auf dem Konto steht. ## Checkliste: Wann lohnt sich der Wechsel? Je mehr Punkte zutreffen, desto mehr spricht für eine Planungssoftware. - Mehr als eine Person ändert die Planungsdatei, und es gibt mehrere Stände mit Namen wie „final“ oder „neu“. - Ist-Zahlen werden jeden Monat von Hand aus der Buchhaltung übertragen. - Die Bank oder der Beirat verlangt eine Planbilanz und eine Liquiditätsvorschau, nicht nur eine GuV-Planung. - Niemand außer der Person, die die Datei gebaut hat, versteht alle Formeln. - Szenarien entstehen als Kopien der Datei, die anschließend auseinanderlaufen. - Die Abstimmung von Plan und Ist dauert jeden Monat mehrere Stunden. - Darlehen, Umsatzsteuer und Zahlungsziele werden in der Liquidität geschätzt statt gerechnet. - Bereichsleitungen sollen eigene Kostenstellen planen und einreichen, die Geschäftsführung gibt frei. - Ein Fehler in der Datei hätte Folgen für eine Finanzierung oder für die Beurteilung der eigenen Fortführung. ## Was eine Planungssoftware anders macht Eine Planungssoftware ist keine bessere Tabelle, sondern ein festes Rechenmodell. Die Gliederung von GuV und Bilanz ist vorgegeben, Annahmen stehen an einer Stelle und wirken über Formeln, Ist-Zahlen kommen aus der Buchhaltung statt per Kopie. Prüfungen laufen mit: Geht die Planbilanz auf, stimmt die Veränderung der Zahlungsmittel, gibt es Zirkelbezüge? Planstände werden eingefroren statt als Datei abgelegt, und wer etwas ändert oder freigibt, ist nachvollziehbar. Der Preis dafür ist weniger Freiheit. Was die Software nicht vorsieht, lässt sich nicht einfach dazubauen. Prüfen Sie deshalb vorher, ob Ihre wichtigsten Planungslogiken abbildbar sind — und behalten Sie Excel für alles, was außerhalb des Modells liegt. ## Umstieg in sechs Schritten - 1. Bestand sichten: Welche Blätter der Excel-Datei werden wirklich genutzt, welche Annahmen stecken in Formeln? - 2. Ist als Startpunkt: Beginnen Sie mit dem Vorjahresabschluss oder den gebuchten Monaten des laufenden Jahres, nicht mit dem alten Plan. - 3. Annahmen als Treiber anlegen: Mengen, Preise, Köpfe, Steigerungen und Zahlungsziele bekommen je eine eigene Zeile. - 4. Werte übernehmen: Feste Planwerte aus Excel einfügen, Formeln aber als Treiber neu aufbauen, statt sie abzuschreiben. - 5. Parallelmonat: Einen Monat in beiden Lösungen planen und das Ergebnis vergleichen; Unterschiede erklären. - 6. Alte Datei einfrieren: Als Archiv aufbewahren und nicht mehr fortschreiben, damit es nur einen gültigen Plan gibt. ## Von der Tabelle zu finanzplanung.io - Werte aus Excel einfügen; Jahresbetrag gleich, ansteigend oder einmalig auf Monate verteilen - Formeln mit Zeitbezug wie vorher(), kumuliert(), mittel() und wenn(); Zirkelbezüge werden erkannt - Ist-Zahlen aus dem festgeschriebenen Jahresabschluss oder monatlich aus der Buchhaltung auf der Plattform - Planstände einfrieren und vergleichen, Plan einreichen und freigeben mit Name und Zeitpunkt - Excel-Export des Modells mit Annahmen und GuV-Plan je Monat samt Jahressummen - 150 € pro Monat und Arbeitsbereich, die ersten 7 Tage kostenlos finanzplanung.io übernimmt, was in Excel mühsam ist, und lässt Excel dort, wo es hilft. Sie fügen vorhandene Werte aus Excel ein, verteilen Jahresbeträge auf Monate und planen in einem Modell aus Treibern und Positionen, das Planbilanz und Kapitalflussrechnung je Monat ableitet und jede Periode prüft. Eine Live-Verbindung zu Excel gibt es nicht; der Austausch läuft über Einfügen und Export. ## Häufige Fragen ### Ist Excel für die Finanzplanung ungeeignet? Nein. Für kleine Pläne, die eine Person pflegt, und für Einzelanalysen ist Excel gut geeignet. Problematisch wird es, wenn die Datei mehrere Bearbeiter, monatliche Ist-Zahlen und eine integrierte Bilanz- und Liquiditätsplanung tragen soll. Dann fehlen feste Struktur, Prüfungen und Versionen. ### Kann ich meine Excel-Planung in eine Software übernehmen? Die Werte ja, die Formeln meist nicht eins zu eins. Sinnvoll ist, feste Planwerte einzufügen und die Rechenlogik als Treiber neu aufzubauen. Dabei fallen oft Annahmen auf, die in der alten Datei versteckt waren. ### Ist Google Tabellen eine Alternative zu Excel für die Finanzplanung? Für die Zusammenarbeit ja, weil mehrere Personen gleichzeitig in einer Datei arbeiten. Die typischen Fehlerquellen — Summenbereiche, überschriebene Formeln, Konstanten, fehlende Bilanzlogik — bleiben aber dieselben. Es ist eine andere Tabelle, kein Planungsmodell. ### Brauche ich nach dem Wechsel noch Excel? Wahrscheinlich ja, für Nebenrechnungen, Ad-hoc-Auswertungen und Daten, die nicht ins Planungsmodell gehören. Wichtig ist nur, dass der gültige Plan an einer Stelle liegt und Excel nicht wieder zur zweiten Wahrheit wird. ### Wie mache ich meinen Excel-Plan sicherer, wenn ich dabei bleibe? Trennen Sie Eingaben, Berechnungen und Ausgaben auf eigene Blätter, schreiben Sie jede Annahme in genau eine Zelle und schützen Sie Formelzellen. Ergänzen Sie Kontrollsummen, etwa Summe der Monate gleich Jahreswert und Aktiva gleich Passiva. Lassen Sie die iterative Berechnung ausgeschaltet, wie Microsoft es für die meisten Arbeitsblätter empfiehlt. ### Wie lange sollte ich Excel und Software parallel nutzen? Ein Parallelmonat reicht meist, um Unterschiede zu finden und zu erklären. Wer einen Monatsabschluss mit vielen Abgrenzungen hat, nimmt besser ein Quartal. Danach sollte die alte Datei eingefroren werden. ## Quellen und Rechtsstand - [Microsoft Support: Zirkelbezug entfernen oder zulassen](https://support.microsoft.com/de-de/excel/remove-or-allow-a-circular-reference-in-excel) — Definition des Zirkelbezugs, iterative Berechnung in den meisten Arbeitsblättern deaktiviert lassen - [Microsoft Support: Vermeiden defekter Formeln](https://support.microsoft.com/de-DE/Excel/how-to-avoid-broken-formulas-in-excel) — Konstanten besser in Zellen statt in Formeln, Bezüge auf andere Arbeitsmappen, als Text formatierte Zahlen - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Fortlaufende Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen durch die Geschäftsleiter ## Weiterführende Seiten - [Treiberbasierte Planung](https://finanzplanung.io/ratgeber/treiberbasierte-planung) - [Integrierte Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [FP&A-Software auswählen](https://finanzplanung.io/ratgeber/fpa-software-auswahl) - [Begriffe der Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/finanzplanung-glossar) ## Den Excel-Plan in ein Monatsmodell überführen Fügen Sie Ihre Planwerte ein, legen Sie Treiber an und sehen Sie Planbilanz und Liquidität je Monat. Test über 7 Tage ohne Karte, anschließend 150 € je Monat und Arbeitsbereich, monatlich kündbar. [Kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Personalkostenplanung: Personalkosten mit den Arbeitgeberanteilen 2026 planen — Formel, Grenzen und Beispiel Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/personalkostenplanung Stand: 2026-10-22 Personal ist in vielen mittelständischen Unternehmen der größte planbare Kostenblock. Diese Seite zeigt, wie Sie Personalkosten je Stelle planen, welche Beitragssätze und Grenzen 2026 gelten und warum ein pauschaler Aufschlag bei hohen Gehältern danebenliegt. Ein Beispiel mit drei Stellen rechnet alles bis auf den Cent durch. ## Kurzantwort Für die Personalkostenplanung rechnen Sie je Stelle das Bruttogehalt mal FTE und Monate, addieren Sonderzahlungen und schlagen Arbeitgeberanteile, Umlagen und Unfallversicherung auf. 2026 betragen die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung bei durchschnittlichem Zusatzbeitrag 21,15 % des beitragspflichtigen Entgelts — Krankenversicherung 8,75 %, Pflegeversicherung 1,8 %, Rentenversicherung 9,3 %, Arbeitslosenversicherung 1,3 % —, dazu 0,15 % Insolvenzgeldumlage. Oberhalb der Beitragsbemessungsgrenzen von 5.812,50 € (Kranken- und Pflegeversicherung) und 8.450 € im Monat (Renten- und Arbeitslosenversicherung) fallen keine weiteren Beiträge an. Ein pauschaler Prozentsatz überschätzt dort die Kosten. ## Die Formel je Stelle Personalkosten planen Sie am besten Stelle für Stelle und nicht als Gesamtsumme mit Steigerungsrate. Nur so lassen sich Einstellungen, Austritte, Teilzeit und Gehaltsanpassungen einzeln nachvollziehen. Die Grundformel für ein Planjahr lautet: Personalkosten = Bruttomonatsgehalt × FTE × aktive Monate + Sonderzahlungen + Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung + Umlagen + Beitrag zur Unfallversicherung + sonstige Personalkosten + Einmalkosten. Das Bruttomonatsgehalt bezieht sich dabei auf eine Vollzeitstelle. FTE, die Abkürzung für Vollzeitäquivalent, gibt den Stellenanteil an: Wer 30 von 40 Wochenstunden arbeitet, zählt mit 0,75 FTE. Sonstige Personalkosten sind etwa Beiträge zur betrieblichen Altersversorgung, Zuschüsse oder Sachbezüge; Einmalkosten sind Recruiting, Ausstattung oder Abfindungen. In der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren landen Löhne und Gehälter sowie soziale Abgaben gemeinsam im Personalaufwand (§ 275 Abs. 2 Nr. 6 HGB). ## Beitragssätze und Arbeitgeberanteile 2026 Werte laut GKV-Spitzenverband und Bundesgesundheitsministerium, Stand 2026; außerhalb Sachsens, bei durchschnittlichem Zusatzbeitrag. Sozialversicherung 2026: Sätze, Arbeitgeberanteil und Beitragsbemessungsgrenze je Monat | Versicherungszweig | Beitragssatz gesamt | Arbeitgeberanteil | Beitragsbemessungsgrenze je Monat | | --- | --- | --- | --- | | Krankenversicherung, allgemeiner Satz | 14,6 % | 7,3 % | 5.812,50 € | | Krankenversicherung, durchschnittlicher Zusatzbeitrag | 2,9 % (je Kasse verschieden) | 1,45 % | 5.812,50 € | | Pflegeversicherung | 3,6 %, Kinderlose zusätzlich 0,6 % | 1,8 % (Sachsen 1,3 %); Zuschlag für Kinderlose trägt allein der Beschäftigte | 5.812,50 € | | Rentenversicherung | 18,6 % | 9,3 % | 8.450 € | | Arbeitslosenversicherung | 2,6 % | 1,3 % | 8.450 € | | Insolvenzgeldumlage | 0,15 % | 0,15 % (nur Arbeitgeber) | 8.450 € | | Summe ohne U1, U2 und Unfallversicherung | — | 21,30 % | — | ## Den Zusatzbeitrag richtig ansetzen Der durchschnittliche Zusatzbeitragssatz für 2026 beträgt laut Bundesgesundheitsministerium 2,9 %. Er ist eine Rechengröße, kein Pflichtsatz: Jede Krankenkasse legt ihren eigenen Zusatzbeitrag fest, und Arbeitgeber und Beschäftigte tragen ihn je zur Hälfte. Nach einer Mitteilung des Ministeriums vom 4. September 2026 lag der tatsächlich erhobene Zusatzbeitrag Ende Juni 2026 im Durchschnitt bei 3,13 %. Für die Planung heißt das: Rechnen Sie bei bestehenden Beschäftigten mit dem Satz ihrer Krankenkasse. Für offene Stellen ist der Durchschnitt eine vertretbare Annahme, solange Sie sie als Annahme kennzeichnen. Ein Unterschied von 0,23 Prozentpunkten zwischen 2,9 % und 3,13 % ändert den Arbeitgeberanteil um 0,115 Prozentpunkte — bei einem Gehalt von 4.000 € im Monat sind das 4,60 €. ## Umlagen U1 und U2, Insolvenzgeldumlage und Unfallversicherung Zu den Beiträgen kommen Umlagen, die allein der Arbeitgeber zahlt. Über die Umlage U1 erstatten die Krankenkassen Arbeitgebern, die in der Regel nicht mehr als 30 Arbeitnehmer ohne Auszubildende beschäftigen, einen Teil der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall (§ 1 Abs. 1 AAG). An der Umlage U2 für Aufwendungen bei Mutterschaft nehmen alle Arbeitgeber teil (§ 1 Abs. 2 AAG). Die Umlagesätze legt jede Krankenkasse in ihrer Satzung fest (§ 9 AAG), bemessen werden sie am rentenversicherungspflichtigen Entgelt (§ 7 AAG); einmalig gezahltes Arbeitsentgelt bleibt bei der U1 außer Betracht. Die Insolvenzgeldumlage beträgt 2026 einheitlich 0,15 % des rentenversicherungspflichtigen Entgelts bis zur Beitragsbemessungsgrenze der Rentenversicherung. Der Beitrag zur gesetzlichen Unfallversicherung richtet sich nach Ihrer Berufsgenossenschaft und deren Gefahrtarif. Weil U1, U2 und Unfallversicherung von Kasse und Branche abhängen, nennt diese Seite dafür keine Pauschale. Entnehmen Sie die Sätze Ihren Lohnabrechnungen und dem letzten Beitragsbescheid und ergänzen Sie sie in Ihrer Planung. ## Beitragsbemessungsgrenzen: warum hohe Gehälter prozentual weniger kosten Beiträge werden nur bis zur Beitragsbemessungsgrenze erhoben. 2026 liegt sie in der Kranken- und Pflegeversicherung bei 5.812,50 € im Monat oder 69.750 € im Jahr, in der Renten- und Arbeitslosenversicherung bundeseinheitlich bei 8.450 € im Monat oder 101.400 € im Jahr. Für jeden Euro darüber zahlt der Arbeitgeber keine weiteren Beiträge in diesem Zweig. Deshalb sinkt der Arbeitgeberanteil in Prozent des Gehalts, je höher das Gehalt liegt. Davon zu unterscheiden ist die Jahresarbeitsentgeltgrenze von 77.400 € im Jahr 2026. Wer darüber verdient, kann in die private Krankenversicherung wechseln. Der Arbeitgeber zahlt dann statt seines Anteils einen Beitragszuschuss, 2026 höchstens 424,31 € zuzüglich der Hälfte des durchschnittlichen Zusatzbeitrags für die Krankenversicherung mit Krankengeldanspruch und höchstens 104,63 € für die Pflegeversicherung außerhalb Sachsens. Bei 2,9 % Zusatzbeitrag entspricht der Höchstzuschuss zur Krankenversicherung mit 508,59 € genau dem Arbeitgeberanteil an der Beitragsbemessungsgrenze; für die Planung ändert der Wechsel also wenig. ## Sonderzahlungen, Minijobs und Übergangsbereich Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld und Boni sind einmalig gezahltes Arbeitsentgelt. Sie werden dem Monat der Auszahlung zugeordnet und sind beitragspflichtig, soweit das bisher gezahlte Entgelt die anteilige Jahres-Beitragsbemessungsgrenze noch nicht erreicht hat (§ 23a SGB IV). Für Gehälter oberhalb der Grenzen bleibt eine Sonderzahlung deshalb oft weitgehend beitragsfrei, für Gehälter darunter kostet sie den vollen Arbeitgeberanteil. Für die Liquidität zählt der Auszahlungsmonat, für eine gleichmäßige Monats-GuV kann die Sonderzahlung anteilig je Monat geplant werden. Minijobs sind 2026 bis zu einem Verdienst von durchschnittlich 603 € im Monat oder 7.236 € im Jahr möglich. Für einen Minijob im gewerblichen Bereich tragen Arbeitgeber laut Minijob-Zentrale Abgaben einschließlich Steuern von 31,17 % des Verdienstes. Bei 603 € sind das 187,96 €, die Personalkosten liegen damit bei 790,96 € im Monat; die Unfallversicherung prüfen Sie bei Ihrer Berufsgenossenschaft. Zwischen 603,01 € und 2.000 € im Monat liegt der Übergangsbereich mit eigenen Beitragsregeln (2026 mit dem Faktor F von 0,6619); hier rechnen Sie den Arbeitgeberanteil am besten mit dem Übergangsbereichsrechner der Rentenversicherung oder Ihrer Lohnsoftware. ## FTE und unterjährige Einstellungen Eine unterjährige Einstellung kostet im ersten Jahr nur die aktiven Monate, im Folgejahr dagegen zwölf. Wer im Oktober eine Stelle besetzt, sieht im laufenden Jahr ein Viertel der Jahreskosten und unterschätzt leicht das nächste Budget. Planen Sie deshalb immer Startmonat, gegebenenfalls Endmonat und FTE je Stelle. Unterscheiden Sie FTE am Jahresende von FTE im Jahresdurchschnitt. Eine Stelle mit 0,8 FTE ab April zählt am 31. Dezember mit 0,8, im Jahresdurchschnitt aber mit 0,8 × 9 ÷ 12 = 0,6. Gehaltsanpassungen planen Sie mit dem Monat, ab dem sie gelten, und Vakanzen mit dem realistischen Besetzungsmonat statt mit dem Wunschtermin. ## Durchgerechnetes Beispiel: drei Stellen im Planjahr 2026 Fiktives Beispiel. Annahmen: alle gesetzlich versichert, Krankenkasse mit 2,9 % Zusatzbeitrag, Betrieb außerhalb Sachsens, Beträge je Monat auf Cent gerundet; U1, U2 und Unfallversicherung nicht enthalten. Stelle A ist eine Sachbearbeitung mit 1,0 FTE und 4.000 € brutto im Monat, dazu 2.000 € Weihnachtsgeld im November. Stelle B ist eine Vertriebsleitung mit 1,0 FTE und 9.000 € im Monat. Stelle C ist eine Entwicklerin mit 0,8 FTE ab 1. April; das Vollzeitgehalt beträgt 5.000 €, das Monatsbrutto also 4.000 €. Für C fallen 6.000 € Recruitingkosten im April an. Stelle A liegt unter allen Grenzen und kostet den vollen Satz von 21,30 %, Stelle B liegt über beiden Grenzen: Arbeitgeberanteile je Monat: Stelle A (4.000 €) und Stelle B (9.000 €) | Zweig und Satz | Bemessung A | Anteil A | Bemessung B | Anteil B | | --- | --- | --- | --- | --- | | Krankenversicherung 8,75 % | 4.000,00 € | 350,00 € | 5.812,50 € | 508,59 € | | Pflegeversicherung 1,8 % | 4.000,00 € | 72,00 € | 5.812,50 € | 104,63 € | | Rentenversicherung 9,3 % | 4.000,00 € | 372,00 € | 8.450,00 € | 785,85 € | | Arbeitslosenversicherung 1,3 % | 4.000,00 € | 52,00 € | 8.450,00 € | 109,85 € | | Insolvenzgeldumlage 0,15 % | 4.000,00 € | 6,00 € | 8.450,00 € | 12,68 € | | Summe je Monat | — | 852,00 € (21,30 %) | — | 1.521,60 € (16,91 %) | ## Das Ergebnis des Beispiels im Jahr und je Quartal Für Stelle A ergeben sich 12 × 852,00 € = 10.224,00 € plus 426,00 € auf das Weihnachtsgeld, zusammen 10.650,00 €. Das Weihnachtsgeld ist voll beitragspflichtig, weil die anteilige Jahresgrenze bis November weit unterschritten bleibt. Stelle B kostet 12 × 1.521,60 € = 18.259,20 € Arbeitgeberanteile, Stelle C 9 × 852,00 € = 7.668,00 €. Am Jahresende sind 2,8 FTE besetzt, im Jahresdurchschnitt 2,6 FTE. Personalkostenplan 2026 des Beispiels | Stelle | Brutto im Planjahr | Arbeitgeberanteile | Einmalkosten | Personalkosten | | --- | --- | --- | --- | --- | | A Sachbearbeitung, 1,0 FTE, 12 Monate | 50.000,00 € | 10.650,00 € | — | 60.650,00 € | | B Vertriebsleitung, 1,0 FTE, 12 Monate | 108.000,00 € | 18.259,20 € | — | 126.259,20 € | | C Entwicklung, 0,8 FTE, April bis Dezember | 36.000,00 € | 7.668,00 € | 6.000,00 € | 49.668,00 € | | Summe | 194.000,00 € | 36.577,20 € | 6.000,00 € | 236.577,20 € | | Davon 1. Quartal (Januar bis März) | — | — | — | 46.120,80 € | | Davon 2. Quartal (mit Start C und Recruiting) | — | — | — | 66.676,80 € | | Davon 3. Quartal | — | — | — | 60.676,80 € | | Davon 4. Quartal (mit Weihnachtsgeld A) | — | — | — | 63.102,80 € | ## Pauschaler Aufschlag oder genaue Rechnung? Mit einem pauschalen Aufschlag von 22 % auf alle Bruttogehälter hätte das Beispiel 194.000 € × 22 % = 42.680,00 € Arbeitgeberkosten ergeben — 6.102,80 € mehr als die genaue Rechnung mit 36.577,20 €. Davon entfallen 5.500,80 € auf Stelle B, deren Gehalt über beiden Beitragsbemessungsgrenzen liegt, 350,00 € auf Stelle A und 252,00 € auf Stelle C. Der Abstand schrumpft, sobald U1, U2, Unfallversicherung und Beiträge zur betrieblichen Altersversorgung hinzukommen, die in der genauen Rechnung fehlen. Ein Pauschalsatz ist für die Unternehmensplanung deshalb in Ordnung, wenn er je Gehaltsband gewählt wird: nahe am vollen Satz plus Umlagen für Gehälter unter der Grenze der Krankenversicherung, deutlich darunter für Gehälter über der Grenze der Rentenversicherung. ## Personalplanung in finanzplanung.io - Stellen mit FTE, Bruttogehalt, aktiven Monaten, Sonderzahlungen und Einmalkosten - Mitarbeitende aus dem Personal-Modul der Plattform übernehmbar - Kostenstelle je Position, Auswertung je Bereich, Plan einreichen und freigeben - Treiber-Szenarien, die einzelne Annahmen überschreiben, auf demselben Monatsmodell - Kosten: 150 € monatlich je Arbeitsbereich nach 7 kostenlosen Testtagen finanzplanung.io plant Personalkosten je Stelle und überträgt sie als Personalaufwand-Zeile in den Ergebnisplan, von dort in Planbilanz und Liquidität. Die Arbeitgeber-Nebenkosten werden als Prozentsatz auf das Brutto gerechnet, Standard 22 %, je Stelle anpassbar. Beitragsbemessungsgrenzen rechnet die Software dabei nicht einzeln aus; für Stellen über den Grenzen setzen Sie den Satz deshalb selbst niedriger an, im Beispiel etwa 16,91 % plus Ihre Umlagen. ## Häufige Fragen ### Wie hoch sind die Lohnnebenkosten 2026 für Arbeitgeber? Bis zu den Beitragsbemessungsgrenzen tragen Arbeitgeber 2026 bei durchschnittlichem Zusatzbeitrag 21,15 % Sozialversicherungsbeiträge, dazu 0,15 % Insolvenzgeldumlage. Hinzu kommen die Umlagen U1 und U2 nach dem Satz Ihrer Krankenkasse und der Beitrag zur Berufsgenossenschaft. Über den Grenzen sinkt der Anteil in Prozent des Gehalts. ### Welcher Zusatzbeitrag gilt für meine Planung? Für bestehende Beschäftigte der Satz ihrer jeweiligen Krankenkasse, den Sie der Lohnabrechnung entnehmen. Für offene Stellen können Sie den vom Bundesgesundheitsministerium bekanntgegebenen Durchschnitt von 2,9 % ansetzen. Der Arbeitgeber trägt die Hälfte. ### Zahlt der Arbeitgeber den Zuschlag für Kinderlose in der Pflegeversicherung? Nein. Den Beitragszuschlag von 0,6 % für Kinderlose tragen die Beschäftigten allein. Der Arbeitgeberanteil zur Pflegeversicherung beträgt 2026 1,8 %, in Sachsen 1,3 %. ### Wie plane ich eine Einstellung im Laufe des Jahres? Mit Startmonat, FTE und Monatsgehalt: Kosten fallen nur für die aktiven Monate an, Recruiting und Ausstattung als Einmalkosten im Startmonat. Denken Sie an das Folgejahr, in dem dieselbe Stelle zwölf Monate kostet. ### Was kostet ein Minijob den Arbeitgeber 2026? Laut Minijob-Zentrale tragen Arbeitgeber bei gewerblichen Minijobs Abgaben einschließlich Steuern von 31,17 % des Verdienstes. Bei der Verdienstgrenze von 603 € im Monat sind das 187,96 €, insgesamt also 790,96 € im Monat; die Unfallversicherung prüfen Sie zusätzlich. ### Gehören Sonderzahlungen in die Personalkostenplanung? Ja, mit Betrag und Auszahlungsmonat. Sie erhöhen den Personalaufwand und bei Gehältern unter den Beitragsbemessungsgrenzen auch die Arbeitgeberanteile. Für die Liquidität ist der Auszahlungsmonat entscheidend. ## Quellen und Rechtsstand - [GKV-Spitzenverband: Rechengrößen SV 2026](https://www.gkv-spitzenverband.de/media/dokumente/presse/zahlen_und_grafiken/20260101_Faktenblatt_Rechengroessen_Beitragsrecht.pdf) — Beitragssätze, Beitragsbemessungsgrenzen, Jahresarbeitsentgeltgrenze, Geringfügigkeitsgrenze, Übergangsbereich, Faktor F, Insolvenzgeldumlage, Beitragszuschüsse 2026 - [Bundesgesundheitsministerium: Beiträge der GKV](https://www.bundesgesundheitsministerium.de/beitraege) — Allgemeiner Beitragssatz, durchschnittlicher Zusatzbeitrag 2026, Tragung je zur Hälfte, Beitragsbemessungsgrenze - [Bundesgesundheitsministerium, Mitteilung vom 04.09.2026](https://www.bundesgesundheitsministerium.de/presse/pressemitteilungen/finanzentwicklung-der-gkv-im-1-halbjahr-2026) — Erhobener durchschnittlicher Zusatzbeitrag Ende Juni 2026 - [Bundesgesundheitsministerium: Finanzierung der Pflegeversicherung](https://www.bundesgesundheitsministerium.de/themen/pflege/online-ratgeber-pflege/die-pflegeversicherung/finanzierung) — Beitragssatz 3,6 %, Aufteilung, Sachsen, Zuschlag für Kinderlose, Abschläge für Kinder - [Minijob-Zentrale: Minijob mit Verdienstgrenze](https://www.minijob-zentrale.de/DE/die-minijobs/minijob-mit-verdienstgrenze/minijob-mit-verdienstgrenze_node.html) — Verdienstgrenze 2026, Abgaben des Arbeitgebers bei gewerblichen Minijobs - [§ 7 AAG](https://www.gesetze-im-internet.de/aufag/__7.html) — Bemessung der Umlagen U1 und U2; § 1 AAG Teilnahme, § 9 AAG Umlagesätze per Satzung ## Weiterführende Seiten - [Treiberbasierte Planung](https://finanzplanung.io/ratgeber/treiberbasierte-planung) - [Budgetprozess im Mittelstand](https://finanzplanung.io/ratgeber/budgetprozess-mittelstand) - [Integrierte Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Begriffe der Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/finanzplanung-glossar) ## Personalkosten je Stelle im Monatsplan rechnen Legen Sie Stellen mit FTE, Gehalt, Startmonat und Arbeitgeber-Nebenkosten an und sehen Sie die Wirkung auf Ergebnis, Planbilanz und Liquidität. Sieben Testtage ohne Karte, danach 150 € im Monat. [Kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Investitionsrechnung mit Kapitalwert, internem Zinsfuß und Amortisation — ein Beispiel zum Nachrechnen Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/investitionsrechnung-kapitalwert Stand: 2026-10-22 Ob eine neue Maschine, eine Software oder ein zusätzlicher Standort: Vor jeder größeren Investition steht die Frage, ob sie sich lohnt. Diese Seite erklärt die drei gebräuchlichsten Kennzahlen der dynamischen Investitionsrechnung und rechnet sie an einem Beispiel vollständig durch — jeder Schritt lässt sich mit dem Taschenrechner oder in Excel prüfen. ## Kurzantwort Den Kapitalwert berechnen Sie, indem Sie alle Ein- und Auszahlungen einer Investition mit dem Kalkulationszins auf heute abzinsen und addieren; ist die Summe positiv, verdient die Investition mehr als den geforderten Zins. Der interne Zinsfuß ist der Zins, bei dem der Kapitalwert genau null wird, die Amortisationsdauer die Zeit, bis das eingesetzte Geld zurückgeflossen ist. Im Beispiel unten ergibt eine Investition von 100.000 € bei 8 % Kalkulationszins einen Kapitalwert von 12.315 €, einen internen Zinsfuß von rund 12,6 % und eine Amortisation nach rund 3,3 Jahren, abgezinst nach rund 4,1 Jahren. ## Die drei Kennzahlen in einem Satz ### Kapitalwert Summe aller auf den Investitionszeitpunkt abgezinsten Zahlungen, einschließlich der Anschaffungsauszahlung. Formel: C0 = −I0 + Summe der Rückflüsse Rt ÷ (1 + i)^t. Positiv heißt: Die Investition übertrifft den Kalkulationszins um genau diesen Betrag in heutigem Geld. ### Interner Zinsfuß Der Zinssatz, bei dem der Kapitalwert null ist — die Verzinsung, die das gebundene Kapital erwirtschaftet. Liegt er über dem Kalkulationszins, ist der Kapitalwert positiv. ### Amortisationsdauer Zeit, bis die kumulierten Rückflüsse die Anschaffung decken. Statisch werden die Rückflüsse einfach addiert, dynamisch vorher abgezinst. Sie misst das Risiko der Kapitalbindung, nicht die Rentabilität. ## Die Ausgangsdaten des Beispiels Fiktives Beispiel: eine Fertigungsanlage, Betrachtung über fünf Jahre, kein Restwert. Ein Betrieb erwägt eine Anlage für 100.000 €, zahlbar zu Beginn. Sie soll über fünf Jahre Rückflüsse von 25.000 €, 30.000 €, 35.000 €, 30.000 € und 20.000 € erbringen, zusammen 140.000 €. Rückflüsse sind Einzahlungsüberschüsse: zusätzliche Einzahlungen aus Umsatz oder Einsparungen abzüglich der zusätzlichen laufenden Auszahlungen für Material, Personal, Energie und Wartung. Abschreibungen sind keine Zahlung und gehören deshalb nicht in die Rückflüsse. Als Kalkulationszins setzt die Geschäftsführung 8 % an. Die Zahlungen fallen vereinfachend jeweils am Jahresende an. Undiskontiert bringt die Anlage 40.000 € mehr ein, als sie kostet; abgezinst bleibt weniger übrig. ## Kapitalwert Schritt für Schritt Jeder Rückfluss wird durch den Aufzinsungsfaktor 1,08 hoch t geteilt, also durch den Betrag, auf den ein Euro bei 8 % in t Jahren anwächst. Die Barwerte sind auf volle Euro gerundet; ihre Summe ergibt den Kapitalwert. Kapitalwert der Beispielanlage bei 8 % Kalkulationszins | Jahr | Zahlung | Faktor 1,08^t | Barwert | Kumulierter Barwert | | --- | --- | --- | --- | --- | | 0 | −100.000 € | 1,0000 | −100.000 € | −100.000 € | | 1 | 25.000 € | 1,0800 | 23.148 € | −76.852 € | | 2 | 30.000 € | 1,1664 | 25.720 € | −51.132 € | | 3 | 35.000 € | 1,2597 | 27.784 € | −23.348 € | | 4 | 30.000 € | 1,3605 | 22.051 € | −1.297 € | | 5 | 20.000 € | 1,4693 | 13.612 € | 12.315 € | | Kapitalwert | — | — | 12.315 € | — | ## Interner Zinsfuß: Näherung und Deutung Den internen Zinsfuß findet man durch Probieren. Bei 12 % beträgt der Kapitalwert der Beispielanlage rund 1.564 €, bei 13 % rund −870 €. Die Nullstelle liegt also dazwischen. Linear interpoliert ergibt sich 12 % + 1.564 ÷ (1.564 + 870) × 1 Prozentpunkt = 12 % + 0,64 Prozentpunkte = 12,64 %. Eine exakte Iteration, wie sie Excel oder ein Rechner ausführt, kommt ebenfalls auf rund 12,64 %. Vorsicht bei der Deutung: Der interne Zinsfuß unterstellt, dass Rückflüsse zu genau diesem Satz wieder angelegt werden können. Wechselt das Vorzeichen der Zahlungsreihe mehrfach, etwa durch eine große Ersatzinvestition in Jahr 3, kann es mehrere oder gar keine Lösung geben. Für die Entscheidung zwischen Alternativen ist der Kapitalwert deshalb die verlässlichere Größe. Kapitalwert der Beispielanlage bei verschiedenen Zinssätzen, gerundet | Kalkulationszins | Kapitalwert | | --- | --- | | 4 % | 24.973 € | | 6 % | 18.379 € | | 8 % | 12.315 € | | 10 % | 6.726 € | | 12 % | 1.564 € | | 13 % | −870 € | | 14 % | −3.212 € | ## Amortisation statisch und dynamisch Statisch addiert man die Rückflüsse: Nach drei Jahren sind 90.000 € zurückgeflossen, es fehlen noch 10.000 €. Im vierten Jahr fließen 30.000 €, also ist die Anlage nach 3 + 10.000 ÷ 30.000 = 3,33 Jahren amortisiert, rund drei Jahre und vier Monate. Dynamisch verwendet man die kumulierten Barwerte aus der Tabelle oben: Nach vier Jahren fehlen noch 1.297 €, im fünften Jahr kommen 13.612 € Barwert hinzu. Die abgezinste Amortisation liegt damit bei 4 + 1.297 ÷ 13.612 = rund 4,1 Jahren. Beide Werte setzen voraus, dass die Rückflüsse gleichmäßig über das Jahr verteilt eintreffen. Die Amortisationsdauer beantwortet die Frage, wie lange Kapital im Risiko steht. Sie sagt nichts über Rückflüsse nach dem Amortisationszeitpunkt und taugt deshalb nicht allein als Entscheidungsgröße. ## Den Kalkulationszins wählen Der Kalkulationszins ist die Mindestverzinsung, die eine Investition erwirtschaften soll. Gebräuchlich sind drei Ansätze: der Zins einer konkreten Finanzierung zuzüglich eines Risikozuschlags, die Rendite, die Gesellschafter für ihr Eigenkapital erwarten, oder ein gewichteter Mischsatz aus Fremd- und Eigenkapitalkosten. Der Satz sollte zum Risiko des Projekts passen. Die Zinstabelle oben zeigt, wie stark die Wahl wirkt: Zwischen 6 % und 10 % sinkt der Kapitalwert der Beispielanlage auf gut ein Drittel. Rechnen Sie deshalb immer mindestens einen höheren und einen niedrigeren Zins mit und prüfen Sie, ob die Entscheidung kippt. ## Steuern, Abschreibung und Finanzierung richtig einbeziehen - Vor oder nach Steuern: Rechnen Sie entweder mit Rückflüssen vor Steuern und einem Zins vor Steuern oder mit Rückflüssen nach Steuern und einem Zins nach Steuern — nie gemischt. - Abschreibung wirkt über die Steuer: Sie ist keine Zahlung, mindert aber den steuerpflichtigen Gewinn und damit die Steuerzahlung. In einer Rechnung nach Steuern verringern Sie jeden Rückfluss um die Steuer auf Rückfluss minus Abschreibung. - Degressive Abschreibung: Für bewegliche Wirtschaftsgüter, die nach dem 30. Juni 2025 und vor dem 1. Januar 2028 angeschafft oder hergestellt werden, erlaubt § 7 Abs. 2 EStG höchstens das Dreifache des linearen Satzes und höchstens 30 %. Bei fünf Jahren Nutzungsdauer wären das linear 20 %, degressiv also höchstens 30 %, weil die Grenze von 30 % vor dem Dreifachen greift. - Nutzungsdauer: Für die steuerliche Abschreibung geben die AfA-Tabellen des Bundesfinanzministeriums die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer vor; die wirtschaftliche Nutzungsdauer im Plan kann davon abweichen. - Finanzierung nicht doppelt zählen: Zinsen und Tilgung eines Darlehens gehören nicht in die Rückflüsse, wenn die Kapitalkosten bereits im Kalkulationszins stecken. ## In Excel nachrechnen Stehen die Zahlungen in den Zellen B1 bis B6, mit der Anschaffung −100.000 € in B1, liefert =NBW(8%;B2:B6)+B1 den Kapitalwert von 12.315 €. Die Funktion NBW unterstellt, dass die erste Zahlung am Ende der ersten Periode anfällt; die Anschaffung zum Zeitpunkt null wird deshalb außerhalb der Funktion addiert. =IKV(B1:B6) liefert den internen Zinsfuß von rund 12,64 %. Für Zahlungen an unregelmäßigen Tagen gibt es XKAPITALWERT und XINTZINSFUSS. ## Vom Rechner in den Finanzplan - Investitionsrechner für Kapitalwert, internen Zinsfuß und Amortisation, getrennt vom Plan - Im Plan erfassen Sie die Anlage mit ihrer Nutzungsdauer und die Finanzierung als Annuitäten-, Raten- oder endfälliges Darlehen, auf Wunsch mit tilgungsfreien Monaten zu Beginn - Planbilanz und Kapitalflussrechnung je Monat zeigen, wie Anschaffung, Abschreibung und Finanzierung auf Bilanz und Liquidität wirken - Abo: 150 € im Monat je Arbeitsbereich, davor 7 Tage Test ohne Karte finanzplanung.io enthält einen Investitionsrechner für Kapitalwert, internen Zinsfuß und Amortisation. Er ist ein eigenständiger Rechner und nicht mit dem Planungsmodell verbunden: Ein Ergebnis im Rechner verändert den Finanzplan nicht. Haben Sie sich für eine Investition entschieden, legen Sie sie zusätzlich im Plan an — als Investition mit Nutzungsdauer und, falls finanziert, mit einem Darlehen. ## Häufige Fragen ### Was sagt ein negativer Kapitalwert? Die Investition erwirtschaftet weniger als den Kalkulationszins. Sie kann trotzdem Geld zurückbringen — im Beispiel wäre der Kapitalwert bei 14 % negativ, obwohl die Rückflüsse die Anschaffung um 40.000 € übersteigen. Sie verfehlt nur die geforderte Verzinsung. ### Welcher Kalkulationszins ist der richtige? Einen gesetzlich vorgegebenen Satz gibt es für die betriebliche Investitionsrechnung nicht. Üblich sind Finanzierungszins plus Risikozuschlag, die erwartete Eigenkapitalrendite oder ein Mischsatz. Wichtiger als die zweite Nachkommastelle ist, dass alle Projekte mit demselben Maßstab gerechnet werden und ein Zinsvergleich zeigt, ab wann die Entscheidung kippt. ### Warum kommen Kapitalwert und interner Zinsfuß zu unterschiedlichen Rangfolgen? Weil der Zinsfuß eine Quote ist und der Kapitalwert ein Betrag. Ein kleines Projekt kann eine hohe Verzinsung bei geringem Überschuss haben, ein großes eine niedrigere Verzinsung bei höherem Überschuss. Bei sich ausschließenden Alternativen entscheidet in der Regel der höhere Kapitalwert. ### Gehören Abschreibungen in die Investitionsrechnung? Nicht als Zahlung, denn die Anschaffung ist bereits als Auszahlung im Jahr null erfasst. Abschreibungen wirken nur indirekt über die Steuer. Wer sie zusätzlich abzieht, zählt die Anschaffung doppelt. ### Was ist der Unterschied zwischen statischer und dynamischer Amortisation? Die statische Amortisation addiert die Rückflüsse ohne Zins, die dynamische zinst sie vorher ab. Die dynamische Amortisation ist deshalb immer länger, sofern der Zins positiv ist — im Beispiel rund 4,1 statt 3,3 Jahre. ### Ist der Investitionsrechner von finanzplanung.io mit dem Plan verbunden? Nein. Der Rechner ist eigenständig und dient der Entscheidung. Eine beschlossene Investition tragen Sie im Plan als Investition mit Nutzungsdauer ein, damit Abschreibung, Planbilanz und Liquidität sie berücksichtigen. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 7 EStG](https://www.gesetze-im-internet.de/estg/__7.html) — Absetzung für Abnutzung; Abs. 2 degressive Abschreibung für Anschaffungen nach dem 30.06.2025 und vor dem 01.01.2028 - [Bundesfinanzministerium: AfA-Tabellen](https://www.bundesfinanzministerium.de/Web/DE/Themen/Steuern/Steuerverwaltungu-Steuerrecht/Betriebspruefung/AfA_Tabellen/afa_tabellen.html) — Betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer von Anlagegütern - [Microsoft Support: NBW-Funktion](https://support.microsoft.com/de-de/office/nbw-funktion-8672cb67-2576-4d07-b67b-ac28acf2a568) — Kapitalwert in Excel; erste Zahlung am Ende der ersten Periode - [Microsoft Support: IKV-Funktion](https://support.microsoft.com/de-de/office/ikv-funktion-64925eaa-9988-495b-b290-3ad0c163c1bc) — Interner Zinsfuß in Excel ## Weiterführende Seiten - [Integrierte Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Szenarioplanung im Unternehmen](https://finanzplanung.io/ratgeber/szenarioplanung-unternehmen) - [Begriffe der Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/finanzplanung-glossar) - [Finanzplanung ohne Excel](https://finanzplanung.io/ratgeber/excel-alternative-finanzplanung) ## Investitionen bewerten und in den Plan übernehmen Rechnen Sie Kapitalwert, internen Zinsfuß und Amortisation und legen Sie beschlossene Investitionen mit Nutzungsdauer und Darlehen im Monatsplan an. Der Test läuft 7 Tage ohne Karte; danach kostet der Arbeitsbereich 150 € im Monat. [Kostenlos testen](https://finanzplanung.io/register) [Zur Startseite](https://finanzplanung.io/) --- # Glossar der Finanzplanung: die wichtigsten Begriffe aus FP&A, Planung und Controlling Quelle: https://finanzplanung.io/ratgeber/finanzplanung-glossar Stand: 2026-10-22 Finanzplanung hat ihre eigene Sprache, halb Controlling, halb Rechnungslegung, mit einigen englischen Fachbegriffen. Dieses Glossar erklärt 45 Begriffe, die in Planungsrunden, Bankgesprächen und Planungssoftware immer wieder auftauchen — kurz, ohne Fachjargon und mit Verweis auf das Gesetz, wo eines gilt. ## Kurzantwort Das Glossar der Finanzplanung ordnet die Begriffe in sechs Gruppen: Grundbegriffe wie Budget, Forecast und Rolling Forecast; Modellbegriffe wie Treiber, Annahme und Zirkelbezug; die integrierte Planung aus GuV-Plan, Planbilanz, Kapitalflussrechnung und Liquiditätsplan; Begriffe der Steuerung wie Plan-Ist-Vergleich und Szenario; Kennzahlen der Investitionsrechnung und wiederkehrender Umsätze; und die Rechtsbegriffe der Krisenfrüherkennung. Wer diese Begriffe sicher verwendet, kann Pläne lesen, hinterfragen und mit Bank, Beirat und Steuerberatung abstimmen. ## Grundbegriffe der Planung ### Finanzplanung Vorausschau auf Ergebnis, Vermögen und Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens für einen festgelegten Zeitraum, meist Monat für Monat. Sie übersetzt operative Annahmen in ihre finanziellen Folgen. ### FP&A Financial Planning and Analysis: die Aufgabe im Finanzbereich, die plant, prognostiziert, Abweichungen erklärt und die Geschäftsführung mit Zahlen für Entscheidungen versorgt. Im Mittelstand liegt sie oft beim Controlling oder bei der kaufmännischen Leitung. ### Budget Verbindlich beschlossener Plan für ein Geschäftsjahr, an dem sich Bereiche und Kostenstellen messen lassen. Nach der Freigabe bleibt es in der Regel unverändert, damit Abweichungen sichtbar bleiben. ### Forecast Aktualisierte Erwartung für einen Zeitraum, typischerweise das laufende Geschäftsjahr, aus gebuchten Ist-Monaten und überarbeiteter Planung für die restlichen Monate. Anders als das Budget wird er regelmäßig neu erstellt. ### Rolling Forecast Prognose mit gleitendem Horizont: Mit jedem abgeschlossenen Monat oder Quartal kommt ein weiterer Zeitraum am Ende hinzu, sodass immer gleich weit vorausgeplant wird. Auf Deutsch auch rollierende Planung oder rollierende Prognose. ### Planungshorizont Zeitraum, den ein Plan abdeckt. Gesetzlich relevant sind zwei Horizonte: 24 Monate als Regelzeitraum der Prognose bei drohender Zahlungsunfähigkeit (§ 18 Abs. 2 InsO) und zwölf Monate für die Fortführungsprognose im Rahmen der Überschuldung (§ 19 Abs. 2 InsO). ### Top-down und Bottom-up Top-down gibt die Geschäftsführung Ziele vor, die auf Bereiche heruntergebrochen werden; Bottom-up planen die Bereiche selbst, und die Summe ergibt den Gesamtplan. Beide Wege werden meist in einem Abgleich zusammengeführt, dem Gegenstromverfahren. ### Planversion Eingefrorener, datierter Stand eines Plans, etwa das freigegebene Budget oder der Forecast nach dem dritten Quartal. Versionen zeigen, wie sich Erwartungen über die Zeit verändert haben. ## Modell, Treiber und Annahmen ### Treiber Operative Größe, aus der Planwerte folgen, etwa Absatzmenge, Preis, Zahl der Beschäftigten oder Umsatz je Vertriebsmitarbeiter. Ändert sich der Treiber, ändern sich alle davon abhängigen Positionen. ### Treiberbasierte Planung Planung, bei der Positionen über Formeln aus Treibern berechnet statt direkt eingetragen werden, zum Beispiel Umsatz gleich Menge mal Preis. So bleibt sichtbar, worauf eine Zahl beruht. ### Annahme Festgelegter Wert, auf dem der Plan beruht, etwa eine Preissteigerung von 3 % oder ein Zahlungsziel von 30 Tagen. Gute Modelle führen jede Annahme an genau einer Stelle und markieren fehlende Annahmen sichtbar. ### Zirkelbezug Formel, die direkt oder indirekt von ihrem eigenen Ergebnis abhängt, etwa Zinsen auf einen Kontostand, der selbst von diesen Zinsen abhängt. Planungsmodelle lösen das meist über einen Zeitversatz, zum Beispiel Zinsen auf den Saldo des Vormonats. ### Saisonalität Wiederkehrendes Muster innerhalb eines Jahres, etwa ein starkes viertes Quartal im Handel. Wer Jahresbeträge gleichmäßig auf zwölf Monate verteilt, übersieht saisonale Engpässe in der Liquidität. ### Vollzeitäquivalent (FTE) Stellenanteil im Verhältnis zu einer Vollzeitstelle, englisch Full-Time Equivalent. Wer 30 von 40 Wochenstunden arbeitet, zählt mit 0,75 FTE. ### Kostenstelle Organisatorischer Bereich, dem Kosten zugeordnet werden, etwa Vertrieb, Produktion oder Verwaltung. In der Planung ermöglicht sie Budgets und Plan-Ist-Vergleiche je Verantwortungsbereich. ### Vertriebstrichter Abbildung der Verkaufschancen nach Stufen mit Umwandlungsquoten, aus der sich ein erwarteter Umsatz ableitet; auch Pipeline genannt. Begrenzend wirkt oft die Vertriebskapazität, also wie viele Abschlüsse das Team bewältigen kann. ## Ergebnis, Bilanz und Liquidität ### Integrierte Finanzplanung Planung, in der Ergebnisplan, Planbilanz und Liquiditätsplan rechnerisch verbunden sind. Jede Annahme wirkt zugleich auf Gewinn, Vermögen und Kasse, und die Bilanz geht in jeder Periode auf. ### GuV-Plan Geplante Gewinn- und Verlustrechnung, im HGB-Umfeld gegliedert nach § 275 HGB im Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren. Er zeigt Erträge, Aufwendungen und das geplante Ergebnis; auch Ergebnisplan genannt. ### Planbilanz Geplante Bilanz zu jedem Periodenende, gegliedert wie die Bilanz nach § 266 HGB. Sie zeigt, wie sich Anlagevermögen, Forderungen, Vorräte, Eigenkapital und Schulden durch den Plan verändern. ### Kapitalflussrechnung Darstellung der Zahlungsströme aus laufender Geschäftstätigkeit, Investition und Finanzierung. Die indirekte Methode startet beim Ergebnis, addiert Abschreibungen und korrigiert um die Veränderung von Forderungen, Vorräten und Verbindlichkeiten. ### Liquiditätsplan Plan der Ein- und Auszahlungen und des Kontostands je Periode. Er beantwortet, ob das Unternehmen jederzeit zahlen kann, während der Ergebnisplan den Gewinn zeigt. ### Working Capital Kurzfristig gebundenes Kapital, vereinfacht Forderungen plus Vorräte minus Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Steigt es, bindet Wachstum Liquidität, selbst bei positivem Ergebnis. ### Zahlungsziel Frist zwischen Rechnung und Zahlung. Die Zahlungsziele von Kunden und Lieferanten bestimmen, wie weit Ergebnis und Zahlungsfluss zeitlich auseinanderliegen; als Kennzahl oft in Tagen ausgedrückt. ### Lagerdauer Durchschnittliche Zeit, die Vorräte im Lager liegen, bevor sie verbraucht oder verkauft werden. Eine längere Lagerdauer erhöht den Vorratsbestand in der Planbilanz und bindet Liquidität. ### Mindestliquidität Untergrenze für den Kassenbestand, die der Plan nicht unterschreiten soll. Ein geplantes Unterschreiten zeigt Höhe und Zeitpunkt eines Finanzierungsbedarfs. ### Verlustvortrag Steuerlicher Verlust aus früheren Jahren, der künftige Gewinne mindern kann. In der Planung senkt er die Ertragsteuer der Folgejahre; die Grenzen der Verrechnung klären Sie mit Ihrer Steuerberatung. ## Steuerung und Analyse ### Plan-Ist-Vergleich Gegenüberstellung geplanter und gebuchter Werte je Position und Periode. Aussagekräftig wird er, wenn Plan und Ist dieselbe Gliederung haben und sich Abweichungen bis aufs Konto verfolgen lassen. ### Abweichungsanalyse Erklärung der Differenz zwischen Plan und Ist nach Ursachen, etwa Menge, Preis oder zeitliche Verschiebung. Am Ende steht eine Entscheidung: Plan anpassen, gegensteuern oder die Abweichung akzeptieren. ### Szenario In sich stimmige Variante des Plans unter anderen Annahmen, etwa Verlust eines Großkunden oder steigende Zinsen. Szenarien zeigen die Spannbreite möglicher Ergebnisse. ### Best Case, Base Case, Worst Case Drei Standardszenarien: der Basisplan sowie ein günstiger und ein ungünstiger Fall. Einfach gerechnet entstehen sie über prozentuale Zu- und Abschläge auf Erträge und Aufwendungen, genauer über veränderte Treiber. ### Sensitivitätsanalyse Prüft, wie stark ein Ergebnis auf die Änderung einer einzelnen Annahme reagiert, etwa auf einen um 5 % niedrigeren Preis. Sie zeigt, welche Annahmen besonders sorgfältig belegt werden müssen. ### EBITDA Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. Keine Größe des HGB, aber verbreitet in Gesprächen mit Banken und Investoren; die verwendete Abgrenzung sollte immer genannt werden. ### Deckungsbeitrag Umsatz minus variable Kosten. Er zeigt, was ein Produkt, Kunde oder Auftrag zur Deckung der Fixkosten beiträgt. ### Break-even-Punkt Menge oder Umsatz, bei dem das Ergebnis genau null ist. Fixkosten geteilt durch den Deckungsbeitrag je Stück ergibt die Menge, Fixkosten geteilt durch die Deckungsbeitragsquote den Umsatz. ## Investition, Finanzierung und Kennzahlen ### Kapitalwert Summe aller auf heute abgezinsten Ein- und Auszahlungen einer Investition. Ein positiver Kapitalwert bedeutet, dass die Investition mehr als den Kalkulationszins verdient. ### Interner Zinsfuß Zinssatz, bei dem der Kapitalwert einer Investition null wird. Er drückt die Rendite des gebundenen Kapitals in Prozent aus. ### Amortisationsdauer Zeit, bis die Rückflüsse einer Investition die Anschaffung decken. Die statische Variante rechnet ohne, die dynamische mit Abzinsung. ### Kalkulationszins Mindestverzinsung, mit der Zahlungen in der Investitionsrechnung abgezinst werden, abgeleitet etwa aus Finanzierungskosten, der Renditeerwartung der Gesellschafter oder einem Mischsatz. ### Annuitätendarlehen Darlehen, bei dem jede Rate gleich hoch bleibt. Weil die Restschuld sinkt, enthält jede weitere Rate weniger Zins und mehr Tilgung. Daneben gibt es Ratentilgung mit konstanter Tilgung und endfällige Darlehen, die erst am Laufzeitende getilgt werden. ### MRR, ARR und NRR Kennzahlen wiederkehrender Umsätze: MRR ist der monatlich wiederkehrende Umsatz, ARR der auf ein Jahr hochgerechnete. NRR, die Netto-Umsatzbindung, setzt den wiederkehrenden Umsatz bestehender Kunden nach Ausweitungen, Herabstufungen und Kündigungen ins Verhältnis zum Ausgangswert. ### CAC und LTV CAC sind die Kosten, einen neuen Kunden zu gewinnen, etwa Vertriebs- und Marketingkosten geteilt durch die Zahl der Neukunden. LTV ist der Rohertrag, den ein Kunde über die gesamte Kundenbeziehung voraussichtlich bringt; das Verhältnis zeigt, ob sich Wachstum trägt. ### Rule of 40 Faustregel für Software-Unternehmen: Umsatzwachstum in Prozent plus Ergebnismarge in Prozent sollen mindestens 40 ergeben. Welche Marge verwendet wird, etwa EBITDA oder freier Cashflow, ist nicht einheitlich. ## Recht und Krise ### Fortführungsprognose Einschätzung, ob das Unternehmen fortgeführt werden kann. Im Jahresabschluss ist von der Fortführung auszugehen, sofern nicht tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegenstehen (§ 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB); im Insolvenzrecht schließt eine überwiegend wahrscheinliche Fortführung in den nächsten zwölf Monaten die Überschuldung aus (§ 19 Abs. 2 InsO). ### Drohende Zahlungsunfähigkeit Liegt vor, wenn ein Unternehmen voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, bestehende Zahlungspflichten bei Fälligkeit zu erfüllen. In aller Regel ist dafür ein Prognosezeitraum von 24 Monaten zugrunde zu legen (§ 18 Abs. 2 InsO). ### Krisenfrüherkennung Nach § 1 StaRUG beobachten Geschäftsleiter laufend, was den Bestand des Unternehmens gefährden könnte, ergreifen bei Bedarf Gegenmaßnahmen und unterrichten die Überwachungsorgane. Eine gepflegte integrierte Planung ist dafür ein naheliegendes Hilfsmittel. ## Die Begriffe in finanzplanung.io - Treiber und Annahmen mit Zeitformeln wie vorher() und kumuliert(); Zirkelbezüge werden erkannt - Planbilanz mit Zahlungszielen, Lagerdauer, Umsatzsteuer, Ertragsteuer mit Verlustvortrag und Mindestliquidität - Plan-Ist-Vergleich jährlich und monatlich bis aufs Konto, rollierende Prognose für das erste Planjahr - Best/Base/Worst und benannte Treiber-Szenarien, Planversionen zum Einfrieren und Vergleichen - Rechner für Kapitalwert, internen Zinsfuß und Amortisation sowie für MRR, ARR, NRR, CAC, LTV und Rule of 40 - Zum Ausprobieren 7 Tage kostenlos, danach 150 € im Monat je Arbeitsbereich Viele der Begriffe finden Sie in finanzplanung.io als Funktion wieder. Das Produkt plant Monat für Monat über 12 bis 60 Monate in einem Modell aus Treibern und Positionen und leitet aus dem GuV-Plan Planbilanz und indirekte Kapitalflussrechnung ab. ## Häufige Fragen ### Was ist der Unterschied zwischen Budget und Forecast? Das Budget ist der beschlossene Maßstab für das Jahr und bleibt nach der Freigabe stehen. Der Forecast ist die laufend aktualisierte Erwartung aus Ist und Restplan. Erst der Vergleich beider zeigt, ob das Jahr auf Kurs ist. ### Was bedeutet FP&A auf Deutsch? Wörtlich Finanzplanung und -analyse. Gemeint ist der Teil des Controllings, der nach vorn plant, Prognosen erstellt und Abweichungen zwischen Plan und Ist erklärt. ### Was ist der Unterschied zwischen Finanzplan und Liquiditätsplan? Der Finanzplan im weiteren Sinn umfasst Ergebnis, Bilanz und Liquidität. Der Liquiditätsplan ist sein Zahlungsteil: Er zeigt Ein- und Auszahlungen und den Kontostand. Ein Plan kann Gewinn ausweisen und trotzdem eine Liquiditätslücke haben. ### Wozu braucht man eine Planbilanz? Sie zeigt, was der Plan mit Vermögen und Schulden macht: wie viel Kapital in Forderungen und Vorräten steckt, wie sich Eigenkapital und Darlehen entwickeln. Banken fragen danach, weil sich Kennzahlen wie Eigenkapitalquote oder Verschuldung nur aus der Bilanz ergeben. ### Was heißt treiberbasiert planen? Statt Beträge einzutippen, planen Sie die Größen, die sie verursachen, und lassen die Beträge rechnen. Ändert sich eine Annahme, etwa die Zahl der Vertriebsmitarbeiter, passt sich der Plan an allen betroffenen Stellen an. ## Quellen und Rechtsstand - [§ 266 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__266.html) — Gliederung der Bilanz - [§ 275 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__275.html) — Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung - [§ 252 HGB](https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__252.html) — Abs. 1 Nr. 2: Annahme der Fortführung der Unternehmenstätigkeit - [§ 18 InsO](https://www.gesetze-im-internet.de/inso/__18.html) — Drohende Zahlungsunfähigkeit, Prognosezeitraum in aller Regel 24 Monate - [§ 19 InsO](https://www.gesetze-im-internet.de/inso/__19.html) — Überschuldung, Fortführung in den nächsten zwölf Monaten - [§ 1 StaRUG](https://www.gesetze-im-internet.de/starug/__1.html) — Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement ## Weiterführende Seiten - [Integrierte Finanzplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/integrierte-finanzplanung) - [Rolling Forecast](https://finanzplanung.io/ratgeber/rolling-forecast) - [Fortführungsprognose erstellen](https://finanzplanung.io/ratgeber/fortfuehrungsprognose-erstellen) - [Investitionsrechnung mit Kapitalwert](https://finanzplanung.io/ratgeber/investitionsrechnung-kapitalwert) - [Personalkostenplanung](https://finanzplanung.io/ratgeber/personalkostenplanung) ## Die Begriffe im eigenen Plan anwenden Legen Sie Treiber, Szenarien und Planversionen an und sehen Sie Planbilanz und Liquidität je Monat aus Ihren eigenen Zahlen. 7 Testtage ohne Karte, anschließend 150 € pro Monat und Arbeitsbereich. 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